從 " 海信電視，中國(guó)第一 "、" 中國(guó)第一，世界第二 " 到 " 海信 100 吋，世界第一 "，各項(xiàng)全球頂級(jí)體育賽事場(chǎng)邊，海信廣告語(yǔ)的變化，充分暴露了其全球化、高端化的野心。

巨額體育營(yíng)銷(xiāo)的投入，的確給海信換來(lái)了品牌知名度，卻未能帶來(lái)盈利水平的顯著提升。特別是其境內(nèi)外毛利率嚴(yán)重倒掛，未能實(shí)現(xiàn)從 " 聲量 " 向 " 利潤(rùn) " 的轉(zhuǎn)化。

這，或許會(huì)是海信全球化、高端化征途中最大的障礙。

境內(nèi)外毛利率 " 倒掛 "

海信的全球化，似乎陷入一場(chǎng) " 高投入、低毛利 " 的悖論。這種悖論，在海信視像、海信家電的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)里，清晰且刺眼。

海信視像 2023 年境內(nèi)毛利率 23.47%，境外僅 13.21%，相差 10.26 個(gè)百分點(diǎn)；2024 年境內(nèi)為 22.58%，境外降至 10.91%，差距擴(kuò)大至 11.67 個(gè)百分點(diǎn)；2025 年境內(nèi)毛利率回升至 23.58%，境外僅有 12.03%，差幅定格在 11.55 個(gè)百分點(diǎn)。

海信家電的這種比對(duì)更加突出。2023 年境內(nèi)毛利率 31.91%，境外 10.20%，相差達(dá) 21.71 個(gè)百分點(diǎn)；2024 年境內(nèi) 30.73%、境外 11.38%，差幅 19.35 個(gè)百分點(diǎn)；2025 年境內(nèi) 29.85%、境外 12.59%，仍相差 17.26 個(gè)百分點(diǎn)。

在此期間，兩家公司的海外業(yè)務(wù)的重要性持續(xù)提升。2023 年，海信視像境外收入就已超過(guò)境內(nèi)，到 2025 年，營(yíng)收占比已達(dá) 50.68%，撐起了營(yíng)收的半壁江山。同期，海信家電的境外收入占比，也從 32.62% 增至 43.13%。

境外收入持續(xù)增長(zhǎng)，盈利水平卻未同步提升，這是海信全球化最明顯的矛盾。

對(duì)比主要同行，海信的境內(nèi)外 " 利差 " 幾乎是行業(yè)獨(dú)一份。2025 年，海爾智家境內(nèi)外毛利率差幅僅 4.23 個(gè)百分點(diǎn)（境內(nèi) 28.81%、境外 24.58%）；TCL 電子相差 6.7 個(gè)百分點(diǎn)（境內(nèi) 21.7%、境外 15.1%）；美的集團(tuán)已連續(xù)多年境外業(yè)務(wù)毛利率超過(guò)境內(nèi)，2025 年分別為 26.60% 和 26.24%。

通過(guò)以上數(shù)據(jù)對(duì)比不難發(fā)現(xiàn)，對(duì)于海信而言，其全球化問(wèn)題不在于 " 出海難 "，而在于 " 盈利難 "。這與海信持續(xù)加碼體育營(yíng)銷(xiāo)、追求高端化，形成較大反差。

近些年，海信頻頻押注頂級(jí)體育 IP，連續(xù)贊助三屆世界杯、歐洲杯，疊加世俱杯、澳網(wǎng)等合作，投入巨大。體育賽場(chǎng)邊的廣告牌，的確為海信換來(lái)了聲量，近十年其全球品牌知名度從 37% 升至 59%，海外市場(chǎng)份額持續(xù)提升。

然而，巨額投入產(chǎn)生的聲量，為何沒(méi)能同步轉(zhuǎn)化為財(cái)報(bào)中的利潤(rùn)表現(xiàn)？

海外高端化遇梗阻

海信海外毛利率偏低、高端化受阻，并非單一因素導(dǎo)致，而是多重短板疊加的結(jié)果。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是其毛利率內(nèi)外倒掛的主要原因。事實(shí)上，海信的產(chǎn)品早已完成高端化布局，2025 年，海信視像的 75 英寸 + 大屏占比達(dá) 39%，Mini LED 占比 23%，激光電視全球市占率更是高達(dá) 70%，這些高毛利產(chǎn)品持續(xù)拉動(dòng)境內(nèi)毛利率攀升；海信家電的平嵌冰箱、真空磁保鮮冰箱、熱泵洗烘套系等中高端產(chǎn)品占比大幅提升，足以支撐境內(nèi)高毛利水平。

但海外市場(chǎng)，海信仍在 " 以量換價(jià) "，以中低端性?xún)r(jià)比機(jī)型為主。據(jù)相關(guān)研報(bào)，海信海外產(chǎn)品的定價(jià)普遍低于三星、LG 等國(guó)際品牌，高端產(chǎn)品占比不足，Gorenje、ASKO 等高端品牌也未能形成放量。

渠道模式的差異，則直接決定了利潤(rùn)的留存能力。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海信深度掌控全鏈路，采用 " 直營(yíng) + 核心經(jīng)銷(xiāo)商 + 電商 " 模式，自建倉(cāng)儲(chǔ)、物流、售后體系，渠道利潤(rùn)留存率高。

海外市場(chǎng)海信以 " 買(mǎi)斷式出口 " 為主，主要依賴(lài)當(dāng)?shù)卮砩獭⑦B鎖商超，比如歐洲的 Media Markt、北美的 Best Buy 等。這種模式下，海信僅賺取出廠(chǎng)價(jià)與生產(chǎn)成本的差價(jià)，渠道推廣、售后、倉(cāng)儲(chǔ)等環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，均被當(dāng)?shù)卮砩棠米?，毛利被大幅壓縮。

對(duì)比海爾，區(qū)別一目了然。海爾通過(guò)并購(gòu) GEA、Candy，實(shí)現(xiàn) " 本土化研產(chǎn)銷(xiāo) "，海外自有渠道占比高，形成了較強(qiáng)的盈利水平。

頂級(jí)體育賽事的營(yíng)銷(xiāo)，解決了 " 讓海外知道海信 " 的問(wèn)題，卻沒(méi)快速形成高端認(rèn)知。在海外，海信的品牌認(rèn)知仍停留在 " 高性?xún)r(jià)比 " 層面，與三星、LG、索尼相比，缺乏高端心智支撐。

" 聲量 " 如何轉(zhuǎn)化為 " 利潤(rùn) "

海信的海外盈利不足，是其全球化戰(zhàn)略節(jié)奏失衡的結(jié)果。前期過(guò)度追求規(guī)模擴(kuò)張與品牌曝光，忽視了產(chǎn)品、渠道、品牌的協(xié)同升級(jí)，直接導(dǎo)致體育營(yíng)銷(xiāo)的投入未能轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)回報(bào)。

當(dāng)然，海信并非無(wú)牌可打，其具備技術(shù)、工廠(chǎng)、多品牌等核心優(yōu)勢(shì)，且海外毛利率基數(shù)低，改善空間廣闊。

破局的關(guān)鍵，不在于繼續(xù)加大營(yíng)銷(xiāo)投入，而在于精準(zhǔn)補(bǔ)齊短板，實(shí)現(xiàn) " 聲量 " 向 " 利潤(rùn) " 的轉(zhuǎn)化。

擺脫 " 以量換價(jià) " 的內(nèi)卷，首要是將國(guó)內(nèi)高端產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)復(fù)制到海外市場(chǎng)。聚焦歐美核心高端市場(chǎng)，將大屏激光電視、高端家電套系等，與體育賽事場(chǎng)景深度綁定，提升產(chǎn)品溢價(jià)。同時(shí)，加速 Gorenje、ASKO 等高端品牌的海外放量，拉齊與主要同行的海外高端化水平。

海信有一定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是如何將 RGB-Mini LED、激光顯示等核心技術(shù)，變?yōu)楹Ｍ飧叨嘶闹危蚝Ｍ庀M(fèi)者傳遞 " 海信 = 高端技術(shù) " 的認(rèn)知。

渠道轉(zhuǎn)型是提升毛利率的關(guān)鍵。海信需走出目前海外渠道模式的舒適區(qū)，逐步減少買(mǎi)斷式出口占比，擴(kuò)大海外自有渠道、合資公司布局，尤其是在歐美核心市場(chǎng)，直接對(duì)接消費(fèi)者，擺脫對(duì)代理商的依賴(lài)。

在當(dāng)前的國(guó)際環(huán)境下，海信還須繼續(xù)深化海外工廠(chǎng)布局，擴(kuò)大境外工廠(chǎng)產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn) " 當(dāng)?shù)卦?、?dāng)?shù)劁N(xiāo) "，有效對(duì)沖關(guān)稅與物流成本。優(yōu)化全球供應(yīng)鏈，提升海外制造效率，降低單位生產(chǎn)成本，為毛利率提升釋放更多空間。

海信境內(nèi)外毛利率的嚴(yán)重倒掛，是其全球化發(fā)展過(guò)程中必須跨越的一道坎。但海外高端化的破局，不能單靠砸錢(qián)擴(kuò)影響，而是要 " 精準(zhǔn)發(fā)力 "，讓聲量轉(zhuǎn)化為高端產(chǎn)品的銷(xiāo)量和企業(yè)的利潤(rùn)，才能真正實(shí)現(xiàn)從 " 中國(guó)家電龍頭 " 向 " 全球高端品牌 " 的躍遷。