導(dǎo)讀

作者 | 趙湜

原創(chuàng)出品 | 管理智慧

1990 年，喬布斯在 NeXT 時期接受訪談，主持人問他，思考和行動之間該怎么平衡。喬布斯的回答很干脆：

The doers are the major thinkers. The people that really create the things that change this industry are both the thinker and doer in one person.（實干者才是真正的思考者。那些真正做出改變行業(yè)成果的人，一定既是思考者，也是行動者。）

喬布斯在訪談里提到達芬奇。達芬奇不會雇一個人提前五年幫他構(gòu)思繪畫主題和創(chuàng)作工藝。他就是自己上手，自己研磨顏料，自己鉆研化學(xué)，自己研究人體解剖。藝術(shù)、科學(xué)、思考、實操，這些東西在他那里不分家，揉在一起才有了那些傳世作品。企業(yè)也一樣，那些真正改變了行業(yè)的人，從來不是坐在那里想好了再找人去干，而是自己想了，自己也就干了。

很多人有一種認知誤區(qū)，覺得思考就是坐在辦公室里推演戰(zhàn)略、暢想創(chuàng)意，想法足夠精妙，就等于看透了事物的本質(zhì)。這個認知，三十多年前就被喬布斯一句話戳破了。

道理聽著簡單，做起來很難。想法本身并不等于深度思考。只有在落地的過程里不斷試錯、取舍、修正，解決一大堆現(xiàn)實難題，才算完成了完整的思考。但現(xiàn)實中，大量企業(yè)恰恰倒在了這一步。

一種典型的困境是 " 起個大早、趕個晚集 "。企業(yè)敏銳捕捉到市場趨勢，戰(zhàn)略藍圖畫了一遍又一遍，反復(fù)論證，精妙絕倫，但就是不落地。等終于想明白了，機會窗口卻早已經(jīng)關(guān)上。這是執(zhí)行力的問題，還是戰(zhàn)略規(guī)劃脫離了現(xiàn)實？為什么現(xiàn)實遇到的問題和我們想的總不一樣？

另一種更普遍的困境是知易行難。很多老板有很強的實踐意識，發(fā)現(xiàn)一個好的理論工具方法，不假思索就去落地，結(jié)果邏輯嚴密的好方法到了自己企業(yè)卻處處碰壁，搞成一地雞毛，草草收場。拿華為的 IPD 流程來說，這套體系在華為內(nèi)部跑通了，但到了別的企業(yè)就變味了。有的企業(yè)學(xué)了個表面，照著搭了一套流程框架，結(jié)果審批節(jié)點越跑越長，跨部門協(xié)作反而更亂。還有的企業(yè)倒是想改，覺得華為那套不完全適合自己，流程還沒跑順就開始裁，裁來裁去把關(guān)鍵環(huán)節(jié)裁掉了，只剩個空架子。為什么那么多企業(yè)死在了學(xué)習華為的路上？那些被優(yōu)秀企業(yè)驗證過的理論工具，為什么被自己的實踐證偽？是自己太特殊，還是踐行過程出了問題？

答案可能就藏在 " 知 " 和 " 行 " 的關(guān)系里。

管理理論、模型與工具都是邏輯自洽的，但企業(yè)拿著它們到自己的實踐中，又往往和落地隔著一道坎，而這道坎的根子其實就在于環(huán)境的復(fù)雜性。管理理論本來就是從實踐里長出來的，是前人把成功經(jīng)驗抽象化、條理化之后的結(jié)果。抽象的過程中，大量具體環(huán)境里的因素被拿掉了，只留下共性規(guī)律——不這么做就沒法形成能傳播、能教學(xué)的理論。可一旦要把理論再放回實踐中去，那些被拿掉的環(huán)境因素又全得加回來，相當于要在原本自洽的邏輯模型中加入若干其他變量。中間出問題的關(guān)鍵，往往就是舊經(jīng)驗、舊邏輯和新環(huán)境對不上。

這種理論與環(huán)境的脫節(jié)，在實踐過程中的表現(xiàn)又往往很劇烈，在中國革命史上，馬克思主義的經(jīng)典革命路徑是俄國十月革命模式，以城市中心依靠工人階級發(fā)動革命。但 1927 年大革命失敗后，中國共產(chǎn)黨面對的是半殖民地半封建的中國，工人階級力量薄弱，城市被反動勢力嚴密控制。那時曾一度照搬俄國革命經(jīng)驗，結(jié)果就是一次次城市起義的慘烈失敗。后來，毛澤東深入調(diào)查了中國社會的階級結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)中國最廣大的人口是農(nóng)民，最尖銳的矛盾不是資本與雇傭勞動的矛盾，而是勞動者與土地相分離的矛盾。他帶著隊伍上了井岡山，開辟農(nóng)村革命根據(jù)地，走出一條農(nóng)村包圍城市、武裝奪取政權(quán)的路。正如毛澤東在《實踐論》里說的，馬克思主義不是教條而是行動的指南。這種基于中國客觀環(huán)境而開辟的全新革命道路，不是對馬克思主義的否定，而是馬克思主義和中國革命具體實際相結(jié)合的正確實踐。而這種實踐表明，理論只有和具體環(huán)境結(jié)合，才真正有生命力。

毛澤東在《實踐論》中有一段很精辟的論述，真理的標準只能是社會的實踐。判定認識或理論是不是真理，不是依主觀上覺得如何而定，而是依客觀上社會實踐的結(jié)果如何而定。管理理論的目標是解決現(xiàn)實管理問題，不是腦子里假想出來的問題。邏輯再自洽的方案，沒有落地實踐，就沒法分辨它是否符合客觀實際。只有投入實踐，才能看出原有想法哪里有偏差和漏洞。

毛澤東在《實踐論》里還打了個比方，你想知道梨子的味道，就得自己咬一口。管理方法也一樣。很多企業(yè)引進了一套方法論，關(guān)起門來反復(fù)論證、反復(fù)推敲，就是不落地。等競爭對手跑出結(jié)果了，自己還沒嘗到梨子是酸是甜。

而且環(huán)境時刻都在變化，任何理論都不可能在這種不斷變動的環(huán)境中完美無缺。主觀認知在實踐中和客觀規(guī)律發(fā)生矛盾，就暴露了認知的不足。所謂吃一塹長一智，實踐的試錯過程恰恰是補充和優(yōu)化認知的好途徑。真理不是一次性思考就能獲得的，要在反復(fù)實踐中不斷修正、豐富和完善。華為的 IPD 跑了十幾年，版本不知道翻了多少輪。最早是硬搬 IBM 那套，后來慢慢調(diào)，往華為自己的產(chǎn)品特點上靠，最后長出了一套華為自己的研發(fā)管理邏輯。每一次調(diào)整，都是踩了坑、吃了虧，回頭再改——沒有一次是在辦公室里想出來的。

知而不行的空想主義，只會讓企業(yè)永遠停留在紙上談兵。方案想得再精妙，邏輯再縝密，也沒法充分預(yù)估實踐中可能遇到的所有問題。一旦落地，意外層出不窮，大量時間卻被浪費在反復(fù) " 思考 " 上，勢必出現(xiàn) " 起個大早趕個晚集 " 的尷尬。而在不知的狀態(tài)下盲目行動，企業(yè)容易缺乏定力，遇到困難就懷疑理論的正確性，匆匆放棄?；蛘咭驗闆]吃透理論就盲目踐行，走錯了方向卻不自知，最后得出 " 這套理論不行 " 的錯誤結(jié)論，把真理埋沒了。

只有做到知行合一，先思而后行，用認知指導(dǎo)實踐，然后邊知邊行，用實踐不斷完善認知，企業(yè)才能探求到屬于自己的 " 真理 "。

為了踐行知行合一，華為堅持讓高管深入一線，干部要有基層實戰(zhàn)經(jīng)驗，不允許脫離業(yè)務(wù)純做頂層規(guī)劃。華為的輪值董事長、業(yè)務(wù)總裁，常年走訪一線市場，深入客戶場景，在業(yè)務(wù)實踐中迭代戰(zhàn)略判斷。任正非有一句話在華為內(nèi)部廣為流傳，將軍是打出來的，不是選出來的。所有重大戰(zhàn)略調(diào)整，從來不是辦公室閉門思考得出的，而是來自千萬一線實戰(zhàn)反饋之后的深度總結(jié)。讓思考扎根于行動，讓行動反哺于思考，這就是知行合一在組織層面的體現(xiàn)。

管理認知源于實踐，可以是自己企業(yè)的實踐，也可以是別人的實踐。企業(yè)一方面要從自己的管理實踐中識別經(jīng)驗和問題，不斷復(fù)盤總結(jié)，另一方面也要善于借鑒標桿企業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)。這是思考的起點，也是新認知的來源。

華為就是個典型。任正非早年大量學(xué)習西方企業(yè)的管理經(jīng)驗，從 IBM 學(xué)研發(fā)管理，從 Hay Group 學(xué)人力資源體系，從埃森哲學(xué)客戶關(guān)系管理。但他不是簡單照搬，而是在學(xué)習的基礎(chǔ)上不斷消化、改造，最終形成華為獨特的管理體系。"拿來 " 這件事本身也不簡單。拿什么，怎么拿，拿回來怎么融進自己那一攤事里，每一步都得琢磨。要是圖省事直接搬，不去消化、不去改造，別人的好方法到了自己這里，多半水土不服。

喬布斯一生的產(chǎn)品哲學(xué)，就是對這一點最好的詮釋。他不是坐在辦公室里畫戰(zhàn)略藍圖的人。初代 Macintosh 開發(fā)過程中，喬布斯親自參與從電路板設(shè)計到機箱外觀的每一個細節(jié)。他對屏幕上字體間距的執(zhí)念，對機箱內(nèi)部走線美觀度的要求，在今天看來近乎偏執(zhí)。但就是這種既是思考者又是行動者的姿態(tài)，讓蘋果的產(chǎn)品始終領(lǐng)先于那些只在會議室里討論用戶體驗的競爭對手。

后來的 iPhone 也一樣，多點觸控技術(shù)不是蘋果首創(chuàng)，但喬布斯堅持親手體驗原型機，反復(fù)打磨交互邏輯，最終讓這項技術(shù)以最直接、最優(yōu)雅的方式呈現(xiàn)在用戶面前。喬布斯自己說過，他從不信任那些只負責思考不負責執(zhí)行的人，因為脫離了執(zhí)行環(huán)節(jié)的思考，往往會脫離現(xiàn)實。真正的洞察力，不是在真空環(huán)境里推導(dǎo)出來的，而是在泥土里摸爬滾打過程中長出來的。

不光是科技行業(yè)，傳統(tǒng)零售業(yè)也一樣。胖東來能成為現(xiàn)象級零售企業(yè)，不是靠一套憑空想出來的服務(wù)理論。創(chuàng)始人于東來常年扎根門店，親自觀察員工服務(wù)狀態(tài)、傾聽顧客反饋，一點點調(diào)整管理制度、薪酬體系、服務(wù)標準。胖東來那些被行業(yè)反復(fù)研究的做法，從 " 不滿意就退貨 " 到員工高薪酬高福利，從周二閉店到 40 天帶薪年假，沒有一條是坐在辦公室里推演出來的，每一條都是長期一線實踐打磨后的思考沉淀。于東來用近三十年的門店實操，驗證了一個道理，最好的管理認知，是從柜臺后面長出來的。

當然，勇于實踐并不等于盲目實踐，實踐必須建立在系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上。有些企業(yè)對新想法不思考、不論證，想一出是一出地盲目試錯，這樣不僅不能有效驗證新想法，還容易因為錯誤實踐得出錯誤結(jié)論，把真理埋沒了。實踐之前，企業(yè)得先完成系統(tǒng)思考，一方面保障實踐方法的正確性，另一方面也要堅定信念。

華為在引入 IPD 體系時，總結(jié)出了一套自己的方法論：先僵化、后優(yōu)化、再固化。任正非的原話是，現(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙美國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。中國人可能穿不進去，在管理改進和學(xué)習西方先進管理方面，我們的方針是削足適履，對系統(tǒng)先僵化，后優(yōu)化，再固化。

這三步各有各的邏輯。

僵化這一步，講的是先原封不動地學(xué)。1998 年的華為管理還很粗放，IBM 帶來的那套流程對當時的華為人來說是全新的東西。任正非的態(tài)度很明確，你現(xiàn)在理解不了沒關(guān)系，先照著做。不許改，不許偷懶，不許耍小聰明。為什么要這樣？因為你一上來就改，改的根據(jù)是什么？是你自己的老經(jīng)驗、老習慣。用舊思維去裁剪新方法，最后裁出來的東西跟原來沒什么兩樣，那就白學(xué)了。僵化的目的不是讓你當機器人，是讓你先把這套東西跑起來，讓問題在實踐里暴露出來，讓你真正感受到它好在哪里、別扭在哪里。你不跑一遍，永遠分不清哪些是理論本身的問題，哪些是你自己不適應(yīng)的問題。華為當時的說法是，先把美國鞋穿上，哪怕磨腳也得穿，穿一陣子才知道到底是鞋不行還是你的腳有問題。

然后是優(yōu)化。注意，優(yōu)化不是僵化之后就可以隨便改了。優(yōu)化的前提是你已經(jīng)扎扎實實跑了一段時間，流程的每個環(huán)節(jié)你都走過了，該踩的坑都踩了，這時候你對這套東西的理解才算是到位的。在這個基礎(chǔ)上，結(jié)合華為自己的業(yè)務(wù)特點去做調(diào)整，才是真優(yōu)化。比如 IBM 的流程里有一些環(huán)節(jié)是為歐美企業(yè)設(shè)計的，放到華為的研發(fā)節(jié)奏里確實不太匹配，那就調(diào)。但這種調(diào)整是有根有據(jù)的——基于跑出來的數(shù)據(jù)、暴露出來的問題、一線的實際反饋，不是拍腦袋想當然。如果一上來就優(yōu)化，說白了就是小聰明，你以為你在改良，其實你連它為什么設(shè)計成那樣都沒搞明白。

最后是固化。流程優(yōu)化到一定程度，不能讓它再散掉。華為的做法是通過標準化的模板、工具、IT 系統(tǒng)把優(yōu)化后的成果鎖死，變成日常業(yè)務(wù)流程的一部分。新人來了按這個走，老員工換崗了也不影響，這套東西就成了組織的肌肉記憶，不再依賴某個人。固化這一步特別容易被忽略，很多企業(yè)學(xué)完、改完，覺得差不多了就松一口氣，結(jié)果過兩年一看，又回到了老樣子。因為流程沒有固化到系統(tǒng)里，它就不是組織的能力，只是一陣風。

這三步的邏輯其實和毛澤東講的 " 實踐、認識、再實踐、再認識 " 是通的。僵化是實踐——先不管三七二十一，干起來再說。優(yōu)化是認識——跑了一遍，回頭總結(jié)，發(fā)現(xiàn)哪里不對，調(diào)整。固化是再實踐——把調(diào)整后的方案變成新標準，繼續(xù)跑。每一輪下來，認知都往上走一步，流程也更扎實一步。

但堅持實踐也不等于一條道走到黑。實踐過程里，心態(tài)要開放。發(fā)現(xiàn)不對就得調(diào)，不能硬扛。教條地照搬不行，盲目地亂改也不行，兩個坑都得繞著走。任正非的做法挺實在的，既不慣著那些只會喊口號抵制變革的人，也不認那些打著 " 本土化 " 名頭偷工減料的方案。他就一句話，實踐說了算。

稻盛和夫創(chuàng)辦京瓷，走的是同一條路。1959 年京都陶瓷成立時，稻盛和夫二十七歲，手下幾十名員工，既沒有完備的經(jīng)營哲學(xué)，也沒有成熟的管理框架。他面對的是最具體的問題，材料怎么配、良品率怎么提、訂單怎么按時交付、客戶怎么維護。他在日復(fù)一日的生產(chǎn)、研發(fā)、客戶對接中，不斷解決各種現(xiàn)實難題，在做事當中總結(jié)得失。1963 年，隨著滋賀工廠開業(yè)，他推出了 " 單位時間核算制度 "，讓不同制造部門之間可以公平比較績效，這就是阿米巴經(jīng)營模式的雛形。這套思想不是某一天靈光乍現(xiàn)的頓悟，而是四年多一線生產(chǎn)管理實踐沉淀出來的思考成果。此后數(shù)十年，阿米巴經(jīng)營理念在京瓷不斷打磨完善，最終成為全球企業(yè)管理領(lǐng)域的經(jīng)典方法論。稻盛和夫自己說過，工作本身就是最好的修行。認知的升華不在蒲團上，在現(xiàn)場里。

回到喬布斯那句話。實干者才是真正的思考者。思考不是閉門造車，是在行動中不斷校準、在試錯中不斷逼近真相的過程。企業(yè)管理的智慧和革命戰(zhàn)爭年代的實踐哲學(xué)，底層邏輯是相通的。認知指導(dǎo)實踐，實踐完善認，二者持續(xù)循環(huán)，才能不斷加深對規(guī)律的理解，最終探求到屬于自己的 " 真理 "。

這個過程沒有捷徑。只有一條路，親自下場，躬身入局，把想法變成行動，把行動變成認知，再把認知變成更好的行動。毛澤東說過，實踐、認識、再實踐、再認識，循環(huán)往復(fù)以至無窮。而每一次循環(huán)，都讓我們離真理更近一步。

—— · END · ——

華夏基石管理咨詢集團高級合伙人，管理科學(xué)與工程博士。專于頂層設(shè)計與企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理。發(fā)表 SSCI、EI 論文多篇，參與多項國家、省市科研項目，主持企業(yè)管理咨詢項目近20 項，為東風集團、一汽集團、柒牌男裝、安踏集團、傳化集團、中鐵裝備、國投創(chuàng)益、德邦物流、武漢城建、宇通集團等企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)。

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