如今進(jìn)入門店的許多員工已經(jīng)是 00 后，他們對(duì)工作的理解，未必還完全適用于海底撈過去那套 " 靠雙手改變命運(yùn) " 的理念。

4 月 15 日晚間，海底撈（06862.HK）的分拆公司特海國際（09658.HK）公告稱，楊利娟已辭任特海國際執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官，辭任后，楊利娟將加入海底撈本部，統(tǒng)籌推動(dòng) " 紅石榴計(jì)劃 " 的實(shí)施。所謂紅石榴計(jì)劃是海底撈 2024 年開始的戰(zhàn)略，旨在通過孵化多個(gè)餐飲品牌來開辟海底撈的第二增長曲線計(jì)劃。

值得注意的是，海底撈創(chuàng)始人張勇早在 2026 年 1 月官宣回歸海底撈，擔(dān)任首席執(zhí)行官，而楊利娟又是張勇一手帶出來的心腹。外界普遍認(rèn)為，這對(duì)師徒搭檔組合回歸釋放出海底撈將進(jìn)行深度改革的信號(hào)，也體現(xiàn)出海底撈對(duì)紅石榴計(jì)劃的重視。

巧合的是，海底撈這位 " 打工女王 " 回歸正趕上海底撈強(qiáng)迫員工給顧客買禮物輿情。過去幾年，海底撈通過構(gòu)建清晰的員工晉升機(jī)制以及薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工可以實(shí)現(xiàn)從服務(wù)生到上市公司高管的蛻變。作為對(duì)價(jià)，海底撈員工要為顧客提供遠(yuǎn)超預(yù)期的服務(wù)，以此構(gòu)建海底撈的核心品牌價(jià)值。

近年來，這種機(jī)制正面臨挑戰(zhàn)，許多員工對(duì)公司苛刻的管理標(biāo)準(zhǔn)望而生畏，而門店增長受限又進(jìn)一步限制了員工向上的路徑。海底撈的紅石榴計(jì)劃，能否通過舊式奮斗雞湯實(shí)現(xiàn)？

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從服務(wù)員到高管

楊利娟本人是幾乎是海底撈式管理靈魂的代表人物。她加入海底撈長達(dá) 27 年，從底層服務(wù)生做起，一步一步晉升至公司高管。

據(jù)《新京報(bào)》報(bào)道，加入海底撈第一年，楊利娟家中曾遭遇債主上門逼債。海底撈創(chuàng)始人張勇得知后，掏出 800 元幫她解圍。楊利娟曾說 " 從此，我就把海底撈當(dāng)家了 "。加入海底撈后，楊利娟前后擔(dān)任過領(lǐng)班、店經(jīng)理、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理等。

2018 年 1 月至 2021 年 8 月，楊利娟任海底撈首席營運(yùn)官，主要負(fù)責(zé)監(jiān)督海底撈的營運(yùn)。2021 年 8 月 24 日至 2022 年 2 月 28 日，其擔(dān)任海底撈執(zhí)行董事兼副首席執(zhí)行官。2022 年 3 月 1 日，楊利娟被正式任命為海底撈首席執(zhí)行官。

楊利娟也被稱為 " 張勇手把手帶出來的大徒弟 "，參與過多次公司重要事件。

在楊利娟任職海底撈 CEO 期間，公司在 2022 年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，并在 2023 年實(shí)現(xiàn) 44.95 億元凈利潤，同比增長約 174.6%，營收為 414.53 億元，同比增長 33.6%。其間，楊利娟還帶領(lǐng)海底撈執(zhí)行完成了 " 啄木鳥 "（疫情期間收縮閉店）和 " 硬骨頭 "（循序漸進(jìn)重新開業(yè)）計(jì)劃。

2024 年 6 月，楊利娟被任命為特海國際 CEO，主導(dǎo)海底撈品牌的出海進(jìn)程，并分別于 2012 年、2013 年在新加坡、美國成功布局，打下海底撈集團(tuán)在國際市場(chǎng)的經(jīng)營基礎(chǔ)。

02

公司面臨上市以來利潤首降

從特海國際調(diào)回張勇身邊，體現(xiàn)出張勇和海底撈對(duì)紅石榴計(jì)劃的高度重視。截至 2025 年底，海底撈已孵化 20 個(gè)涵蓋多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的餐飲子品牌，包括海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋及中式快餐等細(xì)分領(lǐng)域。

推動(dòng)紅石榴計(jì)劃，與當(dāng)下海底撈面臨的業(yè)績?cè)鲩L難題有關(guān)。據(jù)其披露的 2025 年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，公司營收僅微增 1.1% 至 432.25 億元，凈利潤卻同比下滑 14% 至 40.42 億元，為近四年來首次出現(xiàn)凈利潤負(fù)增長。

此外，海底撈的自營餐廳整體翻臺(tái)率從 2024 年的 4.1 次 / 天降至 3.9 次 / 天，單店運(yùn)營效率持續(xù)走低。全年接待顧客 3.84 億人次，較 2024 年的 4.15 億人次減少 7.5%，相當(dāng)于一年流失超 3100 萬名顧客。

在 2025 年業(yè)績會(huì)上，海底撈高管坦言，當(dāng)前消費(fèi)者對(duì)餐飲的 " 質(zhì)價(jià)比和體驗(yàn)感 " 提出了更挑剔的要求，這也成為企業(yè)需要應(yīng)對(duì)的核心挑戰(zhàn)。

03

傳統(tǒng)管理模式受質(zhì)疑

不過，海底撈面臨的挑戰(zhàn)恐不僅來自于消費(fèi)者的挑剔，還來自背后員工激勵(lì)機(jī)制的動(dòng)搖。

為員工打造清晰的晉升通道是海底撈管理利器。創(chuàng)始人張勇曾表示，海底撈幾乎不外聘高管，所有員工都從底層服務(wù)生做起。截至目前，海底撈 5 位執(zhí)行董事中，有 4 位是從底層升遷上來的。

海底撈的門店管理也是其重要特色，" 低底薪 + 高分紅 " 是店長薪酬的特點(diǎn)，具體分紅和門店利潤掛鉤。門店員工實(shí)行 " 計(jì)件工資 + 創(chuàng)新激勵(lì) " 雙軌道模式，服務(wù)員每上一桌菜、送一次小吃都能累積工分，多勞多得。

不過清晰的晉升路徑和高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬是服務(wù)于 " 構(gòu)建海底撈特色服務(wù) " 這一個(gè)目標(biāo)的。員工要為海底撈的顧客提供更高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，這也是海底撈的立足之本。海底撈招股書表示，我們相信服務(wù)鑄就我們的品牌，我們致力于提供遠(yuǎn)超顧客對(duì)餐廳預(yù)期的服務(wù)，而這種模式正被同行追隨和模仿。

不過，這種嚴(yán)苛的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)成為員工負(fù)擔(dān)，正引起越來越多爭(zhēng)議。就在海底撈的打工女王回歸前，海底撈剛剛因?yàn)椴糠謫T工 " 自費(fèi)買禮物 " 事件在社交媒體上引起的控訴聲浪。

但實(shí)際上，這已經(jīng)不是第一起海底撈與員工的糾紛了。

2026 年 3 月，海底撈陷入 " 點(diǎn)炮制度 " 傳聞，有自稱海底撈前員工稱，高層會(huì)不提前告知檢查時(shí)間，突擊到門店探訪，若發(fā)現(xiàn)服務(wù)不規(guī)范，如未跑三步迎接、檸檬片少放一片等，店長、大堂經(jīng)理會(huì)被降職為服務(wù)員。

另據(jù)媒體報(bào)道，在海底撈里，一個(gè)人要干兩個(gè)人的活，兩個(gè)人要干四個(gè)人的活，工時(shí)普遍超過 11 小時(shí)，節(jié)假日需連續(xù)工作 16 小時(shí)。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，海底撈員工總數(shù)從 2023 年底的 15.4 萬人降至 2025 年底的 12.6 萬人，兩年減員超 2.8 萬人，而門店數(shù)量保持穩(wěn)定，導(dǎo)致單店員工從 112 人降至 91 人。

有分析認(rèn)為，如今進(jìn)入門店的許多員工已經(jīng)是 00 后，他們對(duì)工作的理解，未必還完全適用于海底撈過去那套 " 靠雙手改變命運(yùn) " 的理念。相比把門店晉升視作個(gè)人翻身的長期路徑，更多年輕員工會(huì)更明確地把自己定位為打工人。當(dāng)管理壓力層層傳導(dǎo)到基層，他們也會(huì)更直接地在社交平臺(tái)上表達(dá)不滿。

不過，海底撈似乎仍對(duì)自身的內(nèi)部激勵(lì)方案有十足的信心，楊利娟推進(jìn)的紅石榴計(jì)劃中，有 " 掌勺人 " 和 " 百姓餐廳 " 雙體系孵化機(jī)制，前者聚焦員工的自主創(chuàng)業(yè)，后者則偏向總部主導(dǎo)策劃與推動(dòng)的項(xiàng)目孵化。

只是在當(dāng)下已經(jīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的餐飲界，讓內(nèi)部員工參與創(chuàng)業(yè)恐怕并不容易。紅石榴計(jì)劃能否成為海底撈的第二增長曲線，考驗(yàn)的不僅是楊利娟的執(zhí)行力，更是張勇這套 " 奮斗哲學(xué) " 在新時(shí)代的適應(yīng)性。