文 | 新立場 Pro

字節(jié)有一套成熟的產(chǎn)品路徑：用抖音主站豐沛的流量滋養(yǎng)新業(yè)務(wù)，待其形成足夠規(guī)模再考慮獨(dú)自面向市場。

今年 2 月，團(tuán)購 App「抖省省」正式上線，用戶通過抖音賬號登錄后，主站內(nèi)的團(tuán)購訂單與收藏店鋪可一鍵同步，并隨即推出瑞幸、麥當(dāng)勞 0.01 元首單等補(bǔ)貼。3 月，「隨心團(tuán)」業(yè)務(wù)正式升級為「抖音即送」，官方表示這是基于一年多運(yùn)營中觀察到的外賣需求而做出的主動(dòng)升級。

從 110 億到 8500 億，抖音本地生活僅用四年，就完成了這門生意有史以來最快的規(guī)模擴(kuò)張?，F(xiàn)在規(guī)模已經(jīng)有了，接下來要談質(zhì)量。

獨(dú)立 App 的出現(xiàn)，是字節(jié)式的信號彈。此前抖音電商走過同樣的路——先在主站直播間跑通邏輯，再用「抖音商城」獨(dú)立面市，為計(jì)劃性購物的用戶建立獨(dú)立心智。本地生活現(xiàn)在復(fù)制的，是這條路的底層邏輯。

相比剪映、番茄小說這類內(nèi)容產(chǎn)品，獨(dú)立 App 也包含一種成熟度考驗(yàn)。電商和本地生活是實(shí)打?qū)嵉慕灰仔蜆I(yè)務(wù)，核心指標(biāo)涉及 GMV、轉(zhuǎn)化率、商家資源，能否脫離內(nèi)容場的流量哺育，靠交易本身的用戶習(xí)慣存活，才是真正的門檻。

同時(shí)，本地生活又比電商多一個(gè)專項(xiàng)考題，電商的履約終點(diǎn)是快遞簽收，鏈條標(biāo)準(zhǔn)可復(fù)制；本地生活的履約終點(diǎn)，是用戶真正走進(jìn)那店門，或者騎手按響門鈴的那一刻。兩者都需要履約，但后者橫亙的變量要多得多。

這道坎，在行業(yè)里有個(gè)直接的名字——核銷率。

核銷率的 " 天塹 "

按照《雷峰網(wǎng)》的報(bào)道，抖音生服當(dāng)前整體核銷率約為 50%，美團(tuán)則穩(wěn)定在 80% 至 90% 區(qū)間。二者核銷率的差距長期存在，要溯源到抖音進(jìn)入本地生活的方式。

美團(tuán)做的是需求驅(qū)動(dòng)的生意。用戶想吃飯、想預(yù)約按摩，打開 App，搜索，下單，完成。平臺扮演的是「電子黃頁 + 履約工具」的角色，消費(fèi)意圖在用戶打開 App 之前就已經(jīng)存在，購買只是意圖的實(shí)現(xiàn)。

抖音做的是內(nèi)容驅(qū)動(dòng)的生意，和它的電商模式一脈相承。用戶刷視頻途中被探店短片或折扣套餐打動(dòng)，順手點(diǎn)了購買，平臺扮演的是「內(nèi)容種草 + 交易轉(zhuǎn)化」的角色，消費(fèi)意圖不是用戶帶來的，是被內(nèi)容激發(fā)出來的。

兩種模式的差異，一句話可以概括：美團(tuán)用戶「要用才買」，抖音用戶「看到就買」。商家圈里流傳的 " 抖音做拉新，美團(tuán)做復(fù)購 "，就是對這個(gè)邏輯最樸素的表達(dá)。而內(nèi)容驅(qū)動(dòng)模式的價(jià)值又是真實(shí)的，它能創(chuàng)造大量「計(jì)劃外消費(fèi)」，幫商家觸達(dá)那些不會主動(dòng)搜索的潛在用戶，對新品牌冷啟動(dòng)和新品類的市場教育有獨(dú)特優(yōu)勢。抖音生服過去幾年的高速增長，相當(dāng)程度上正是建立在這一能力之上。

但它內(nèi)嵌了一個(gè)結(jié)構(gòu)性缺陷，那就是購買行為和消費(fèi)行為之間，會存在時(shí)間差與意愿差。短視頻激發(fā)的沖動(dòng)是即時(shí)的，但沖動(dòng)消退之后，現(xiàn)實(shí)的阻力就浮現(xiàn)了——還要再跑一趟？那家店有點(diǎn)遠(yuǎn)？下周再說吧。這種「買了不用」的狀態(tài)，在本地生活里比電商更難處理。電商的退款止損相對清晰，本地生活的券卻往往不是主動(dòng)退，而是靜靜地待在賬戶里，等著過期。

不過這種分化在財(cái)務(wù)層面的影響非常直接。本地生活的主要變現(xiàn)方式，傭金，通常在核銷時(shí)才真正發(fā)生。核銷率對商家也是一個(gè)重要信號。廣告 ROI、復(fù)購意愿、用戶質(zhì)量的評估，最終都要落到實(shí)際到店的人次上。

這當(dāng)然不是一個(gè)新問題。2010 年千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)代，「囤券不用」「過期不退」就已經(jīng)是全行業(yè)的頑疾。團(tuán)購券賣出但不核銷，這筆錢在商家與平臺之間消化，用戶投訴隨之涌來，也加速了那場價(jià)格戰(zhàn)的崩塌。美團(tuán)能從一眾團(tuán)購平臺中勝出，靠的也有退款機(jī)制與到店履約管理的雙管齊下，重建了用戶信任。此后外賣業(yè)務(wù)的崛起，為其引入了大量高頻即時(shí)消費(fèi)，反向強(qiáng)化了整個(gè)平臺的核銷文化。

抖音眼下面對的核銷率問題，處于更上游的鏈條。平臺已經(jīng)普遍支持退款，但消費(fèi)場景的即時(shí)性和確定性仍難以保證。抖音的流量分發(fā)機(jī)制，本質(zhì)上是一套娛樂算法，它最擅長的是激發(fā)即時(shí)情緒，而不是匹配確定性需求。內(nèi)容平臺轉(zhuǎn)做本地生活，遷移的不只是功能，還有用戶和商家對平臺的整套認(rèn)知。

抖省省的上線，某種程度上正是在用一個(gè)新的入口，去處理這個(gè)舊的結(jié)構(gòu)性問題。App 的首頁做了明顯的去內(nèi)容化處理：沒有門店直播，沒有算法推薦流，取而代之的是更接近美團(tuán)體驗(yàn)的單列菜單式布局，商品信息直接清晰。這是抖音在主動(dòng)切換用戶的消費(fèi)場景預(yù)期。

這與主站內(nèi)容消費(fèi)的邏輯截然不同，是一種主動(dòng)的用戶心智切割。

與此同時(shí)，平臺也推出了一系列配套扶持措施：下調(diào)多個(gè)品類的入駐保證金，提供專項(xiàng)經(jīng)營補(bǔ)貼，并上線共管模式，幫助數(shù)字化能力薄弱的小店降低經(jīng)營門檻。這些動(dòng)作指向同一件事，那就是想辦法讓那些不會拍視頻、不會開直播的商家，也能在平臺上被人找到。

當(dāng)然獨(dú)立 App 能否真正活下去，終究還是要落腳到商家供給、使用體驗(yàn)，以及平臺能否在脫離主站流量哺育之后形成獨(dú)立的使用習(xí)慣等方面。這三件事，都不是一個(gè) App 的上線能一并解決的。至少抖音商城走到今天用了整整兩年。

組織再造，生意換檔

抖省省和抖音即送是面向市場的動(dòng)作，今年 4 月落地的這次組織架構(gòu)調(diào)整，是面向內(nèi)部的重新表態(tài)，兩件事說的其實(shí)是同一個(gè)意思。

這是浦燕子接手抖音生活服務(wù)兩年多以來的第二次大規(guī)模重組。第一次在 2024 年初，把此前按行業(yè)劃分的到店餐飲、到店綜合、酒旅三個(gè)平行部門，打散重組為北、中、南三個(gè)大區(qū)制，并單獨(dú)設(shè)立了服務(wù)全國連鎖大商戶的 NKA 部門。

那次調(diào)整的目標(biāo)非常明確：快速拓店，做厚供給底盤。2023 年底，平臺合作門店只有 450 余萬家，不及美團(tuán)一半，區(qū)域制下沉的地面團(tuán)隊(duì)是最快補(bǔ)齊這一差距的手段。事實(shí)證明這條路走對了，兩年內(nèi)，平臺動(dòng)銷門店總數(shù)從不足 500 萬家增至 1500 余萬家，翻了三倍不止。

規(guī)模上來后，新的問題也暴露得更清楚。區(qū)域制的內(nèi)在邏輯是「大包干」，一個(gè)大區(qū)的團(tuán)隊(duì)要負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)所有商戶，考核核心仍是 GMV 規(guī)模。這就導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的精力和資源必然向能快速帶來 GMV 的大商戶傾斜，中小商戶入駐之后，往往成了「僵尸店」。據(jù)艾瑞咨詢 2025 年的調(diào)研數(shù)據(jù)，超過一半的本地生活中小商戶沒有專業(yè)的短視頻運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。

這次調(diào)整的核心，正是要處理這個(gè)問題。新的架構(gòu)以月 GMV 5 萬元為分水嶺，將整個(gè)商戶管理體系一刀兩斷：5 萬以上的中大型商戶歸入線上部門，按 KA（月 GMV 10 萬以上）、自助（月 GMV 5 至 10 萬）、酒旅三個(gè)板塊分類精運(yùn)營；5 萬以下的中小商戶全部歸入線下部門，按北區(qū)、南區(qū)、東區(qū)三大區(qū)做屬地化管理，原有的上海大區(qū)與中區(qū)同步撤銷，管理半徑進(jìn)一步收窄。同時(shí)，線下部門的考核指標(biāo)也從 GMV 規(guī)模轉(zhuǎn)向了商戶入駐率、留存率和核銷率。

中小商戶是這次調(diào)整的另一條主線。目前中小商戶的線上滲透率不足兩成，遠(yuǎn)低于連鎖品牌 60% 的水平。連鎖品牌的低價(jià)爆款能拉動(dòng) GMV，但做不出復(fù)購；扎根社區(qū)的小店做的是熟人生意，天然有復(fù)購基礎(chǔ)，也是提升核銷率和用戶粘性的核心載體。

此外，酒旅被單獨(dú)拉出，與 KA、自助并立，而非納入任何一個(gè)細(xì)分條線。這背后的邏輯其實(shí)是一種戰(zhàn)略承認(rèn)酒旅的核銷率問題、供應(yīng)鏈依賴和全鏈路履約復(fù)雜度，與餐飲、到店綜合有根本性差異，混在一起管，資源會被稀釋，問題也會被掩蓋，單獨(dú)出來才有可能真正補(bǔ)課。

組織從來都是跟著目標(biāo)走的，目標(biāo)變了，組織不變，才叫問題。2013 年加入字節(jié)，浦燕子是最早一批員工，從今日頭條商業(yè)化副總經(jīng)理做起，歷任字節(jié)商業(yè)化銷售 VP，是這家公司商業(yè)化體系最核心的負(fù)責(zé)人之一。2023 年 11 月，她從戰(zhàn)略背景出身的朱時(shí)雨手里接過這攤子業(yè)務(wù)。

當(dāng)時(shí)換帥外界的解讀很直接：前任完成了搭框架、定戰(zhàn)略的工作，接下來要真刀真槍地打仗，所以把銷售出身的人推到臺前。兩年多過去，她推動(dòng)了兩次大的組織重組，GMV 從 3100 億拉到了 8500 億。但這次調(diào)整的信號是「慢下來」，要求把眼光和戰(zhàn)線拉長——這對一家骨子里習(xí)慣用速度換結(jié)果的公司來說，是更難的考題。

寫在最后

至于這門生意還有多大的吸引力，從最近的入場者動(dòng)向就能看出來。今年 4 月，百度正式宣布在百度 App 上線本地生活專區(qū)，內(nèi)嵌 AI 服務(wù)助手，聚合餐飲、維修、教育培訓(xùn)等多品類本地服務(wù)，這是百度 2022 年關(guān)?！付嗬堋箞F(tuán)購平臺后的又一次入場。

百度選擇了輕量化路徑，以搜索入口和 LBS 地圖優(yōu)勢主打「決策引導(dǎo)」，而非自建全鏈路交易閉環(huán)，思路上更像是守住「主動(dòng)找服務(wù)」這個(gè)高頻場景，而不是正面與美團(tuán)、抖音競爭。一個(gè)有過失敗經(jīng)歷、主業(yè)正在承壓的公司，仍然選擇在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)重入賽道，本身就是最直白的市場信號。

而其中到店的戰(zhàn)略意義更顯突出。外賣是把餐廳產(chǎn)能延伸到線上，到店團(tuán)購則是平臺直接介入消費(fèi)者的線下行為本身。誰掌握了到店流量，誰就掌握了門店客流的分配權(quán)——這是對消費(fèi)意愿更深層的滲透，也是為什么外賣打得再兇，沒有一家平臺愿意在到店上真正松手。阿里閃購加碼到店業(yè)務(wù)、高德上線「掃街榜」、京東在獨(dú)立外賣 App 時(shí)同步上線「京東點(diǎn)評」，每一家都沒法對這塊地方真的視而不見。

抖音的這次換擋，意味著這家以快著稱的公司，向一門本質(zhì)上很慢的生意，正式低頭。

* 題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡(luò)。