云鯨智能正處在這樣的撕裂里。2025 年 4 月，騰訊和北京機器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展投資基金聯(lián)合領投 1 億美元，估值破百億，港股 IPO 箭在弦上。但幾乎同時，聯(lián)合創(chuàng)始人吳一昊傳出離職創(chuàng)業(yè)的消息，此前中國區(qū)負責人王俊剛任職不足一年便離開，產(chǎn)品副總裁李陽、AI 產(chǎn)品負責人郭亞楠、CMO 閻樂、硬件結構負責人余成志等關鍵崗位也已相繼出走。
這不像一家沖刺上市的公司，倒像一艘正在換船員的船。
從 " 自動洗拖布 " 開創(chuàng)者，到被追兵包圍
2016 年張峻彬創(chuàng)立云鯨時，掃地機器人市場早已是紅海?？莆炙?、石頭科技、iRobot 各占山頭，后來者想突圍，得找到別人看不見的縫隙。
張峻彬選了一條最慢的路：死磕拖布自清潔。當時所有玩家都在卷吸力、卷導航算法，沒人覺得 " 洗拖布 " 值得做——用戶手動洗一下怎么了？但云鯨花了三年，推出全球首款自動洗拖布機器人 J1，用 " 解放雙手 " 這個樸素痛點，在鐵板一塊的市場里撬開一道口子。
那是云鯨的高光時刻。但五年后，這道技術護城河已經(jīng)被填平了。
追覓在仿生機械臂上激進迭代，石頭科技持續(xù)押注滾筒洗地產(chǎn)品，云鯨曾經(jīng)引以為傲的差異化，如今成了行業(yè)標配。更麻煩的是迭代速度：當對手每年推數(shù)款新品、覆蓋全價位段時，云鯨仍守著 " 精品路線 "，SKU 數(shù)量遠少于石頭和追覓。IDC 數(shù)據(jù)顯示，2025 年云鯨全球出貨量 170 萬臺，市場份額 5.3%，位列第五，落后于石頭、追覓、科沃斯。
從 " 黑馬 " 到 " 追兵 "，云鯨用了五年。
組織動蕩期的 IPO，像在暴風雨中換引擎
高頻人事變動的代價，在沖刺上市階段會被無限放大。核心高管離職創(chuàng)業(yè)，意味著戰(zhàn)略執(zhí)行可能斷層、團隊士氣難免波動，而資本市場最忌諱的就是 " 不確定性 "。
張峻彬在內(nèi)部承認 " 組織變化較大 "，呼吁全員提升經(jīng)營意識、避免 " 大公司病 "。但市場要的不是呼吁，是結果。
他的管理風格被形容為 " 長期主義 " 加 " 產(chǎn)品潔癖 "：堅持自研自產(chǎn)自銷，拒絕 " 機海 " 戰(zhàn)術，對產(chǎn)品細節(jié)近乎偏執(zhí)。這種追求極致的態(tài)度曾創(chuàng)造奇跡，但在規(guī)模擴張期，它也可能成為束縛—— SKU 少、研發(fā)慢、成本高，這三個標簽正貼在云鯨身上。
財報數(shù)據(jù)更直觀：2025 年第四季度銷售額明顯下滑，國內(nèi)市場份額徘徊在 15% 左右，而石頭科技以 37% 穩(wěn)居第一。
營收曲線里的 " 暫停鍵 "
對比幾家公司的營收走勢，云鯨的困境一目了然。
科沃斯和石頭科技走的是 " 穩(wěn)扎穩(wěn)打 " 路線：科沃斯從 2020 年 72 億爬升到 2025 年預計 192 億，石頭從 45 億增長到 186 億，底盤龐大，增速平穩(wěn)。追覓則完全是另一個物種—— 2020 年僅 5 億體量，2023 年翻倍躍升，2024 年沖至 150 億，2025 年直指 300 到 400 億，斜率陡峭得驚人。
云鯨呢？2022 到 2023 年，當石頭和追覓大肆攻城略地時，云鯨的營收被按下了 " 暫停鍵 "，停滯在 20 億左右。2024 年緩慢爬升至 34 億，增速尚可，但絕對規(guī)模已被徹底甩開。
智能清潔賽道正呈現(xiàn) " 贏者通吃 " 的馬太效應。頭部企業(yè)靠百億級出貨量攤薄研發(fā)和供應鏈成本，擁有更強定價權、更充足營銷預算、對上下游的絕對話語權。當友商能用豐富 SKU 和下探價格打出 " 范弗利特彈藥量 " 時，守著極少產(chǎn)品線、營收基數(shù)單薄的云鯨，還能拿什么支撐張峻彬的 " 極客夢想 "？
對手的 " 瘋魔 "，云鯨的 " 正確 "
石頭科技的昌敬和追覓的俞浩，選擇了與張峻彬截然不同的路徑。
昌敬 2022 年宣布跨界造車，成立極石汽車。外界看來這是 " 不務正業(yè) "，但他的邏輯很清晰：智能汽車與智能清潔共享 AI、傳感器、電機控制等核心技術棧，更重要的是，這是從 " 掃地機器人公司 " 到 " 智能科技公司 " 的品牌躍遷，估值邏輯將徹底重寫。2025 年石頭科技營收 186.16 億，凈利潤 13.6 億，全球出貨量第一，極石汽車雖初期銷量慘淡，但石頭的基本盤足夠厚實。
俞浩的野心更驚人。" 要么不做，要做就做世界第一 "，" 未來 20 年打造百萬億美元公司 "。追覓的業(yè)務版圖覆蓋 20 多個細分領域：掃地機器人、洗地機、無人機、汽車、人形機器人，甚至餐飲、教育、金融。有人批評 " 無序擴張 "，但俞浩堅持 " 廣義機器人公司 " 定位，清潔只是切入點。2024 年追覓營收約 150 億，海外占比過半，在全球 100 多國建立渠道。
昌敬和俞浩的共同點是 " 膽大 " ——與其追求可預期增長，索性打破邊界，跨越賽道打開想象空間。這種折騰有風險，極石曾拖垮現(xiàn)金流，追覓被質(zhì)疑戰(zhàn)略失焦，但正是這種不安分，推動企業(yè)持續(xù)進化，向資本市場傳遞野心與魄力。
張峻彬的問題或許在于過于 " 正確 "。產(chǎn)品策略正確、技術路線正確、管理理念正確，但在這個加速演化的行業(yè)里，正確往往意味著平庸。當所有玩家都在跑馬圈地時，原地踏步就是退步。
云鯨的下一步，不能只是 " 守成 "
站在 IPO 節(jié)點，云鯨必須回答：如何在保持產(chǎn)品基因的同時，實現(xiàn)戰(zhàn)略和組織能力升級？
產(chǎn)品線單一是最緊迫的短板。當石頭布局洗地機、洗衣機、洗烘一體機，追覓拓展到智能汽車、無人機、人形機器人時，云鯨收入仍主要依賴掃地機器人。2023 年推出洗地機 S1 是積極信號，但整體速度和廣度仍需加強。" 具身智能 " 可能是下一個方向，但需要更快落地。
技術層面，AI、機械臂、三維空間清潔正成為新焦點。石頭 G30 Space 配備可折疊機械臂，追覓展示仿生多關節(jié)機械手，云鯨雖有 AI 識別和機器人結構的專利積累，但需要更快轉化為產(chǎn)品競爭力。
全球化也是必答題。追覓通過 " 全球資源、中國研發(fā)、本土制造、世界消費 " 模式，占據(jù)多國高端市場。云鯨在美國及亞太核心區(qū)域份額有所增長，但與追覓相比，步伐仍然偏慢。
或許張峻彬最該學習的，不是昌敬和俞浩的具體動作，而是他們面對不確定性時的態(tài)度——對現(xiàn)狀的不滿足，對可能性的持續(xù)探索。昌敬說 " 不參與內(nèi)卷，通過創(chuàng)造用戶價值來領先 "；俞浩強調(diào) " 智能清潔電器的產(chǎn)品迭代永無止境 "。
時間窗口正在收窄。當昌敬在汽車賽道跌跌撞撞、俞浩在機器人領域瘋狂布局時，云鯨需要的不是旁觀，而是參與。
一位離職的云鯨員工在社交媒體寫道：公司食堂的自動洗拖布機器人，至今還是 J1 改裝版。這個細節(jié)像是一個隱喻——曾經(jīng)開創(chuàng)品類的產(chǎn)品，如今連內(nèi)部場景都未能迭代更新。
