人均兩百吃預(yù)制菜，西貝的傲慢終于把自己燉進了鍋里。 150 家門店一夜蒸發(fā)，北京總部大樓人去樓空，300 名老員工拿著 2540 元的待崗工資討薪無門。 這不是簡單的經(jīng)營不善，而是一場從創(chuàng)始人到消費者，從后廚到會議室的全面潰敗。
2025 年 9 月，羅永浩在直播間里隨口提了一句，說西貝的菜又貴，還基本都是預(yù)制菜。 這句話像一根針，輕輕刺破了西貝吹了多年的氣球。
創(chuàng)始人賈國龍的反應(yīng)出乎所有人的預(yù)料。 他沒有選擇解釋或溝通，而是直接對著媒體鏡頭，用一連串的 " 一定 " 強硬回擊。 " 我們一定起訴他，一定一定會起訴！ " 為了證明清白，西貝甚至宣布向公眾開放后廚。 這個決定，成了整場崩塌的轉(zhuǎn)折點。
很快，有消費者和探店博主在那些開放的后廚里，發(fā)現(xiàn)了印著生產(chǎn)日期的包裝袋。 去刺黃花魚魚柳的保質(zhì)期是 18 個月，羊排的包裝袋上寫著 24 個月。 服務(wù)員從冷藏柜取出袋子，剪開，倒進鍋里加熱，這就是 " 現(xiàn)做 " 的過程。 互聯(lián)網(wǎng)記住了這一切。 賈國龍事后承認，自己長期忽視了顧客的聲音，但信任的裂縫一旦出現(xiàn)，就很難再彌合。
日營業(yè)額開始以肉眼可見的速度下滑，單日減少 200 萬到 300 萬元。 到了 2026 年 1 月，全國門店的生意同比跌了一半。 公司緊急發(fā)放了上百萬元的無門檻代金券，部分菜品價格下調(diào)了 10% 到 20%，但客流沒有回來。 2026 年 2 月，客流量再次斷崖式下跌四成。
內(nèi)部文件顯示，如果 2026 年 4 月公司的現(xiàn)金流還不能轉(zhuǎn)正，局面將非常危險。 活下去，成了唯一的目標。
2026 年春節(jié)前，賈國龍悄然卸任了西貝主品牌 CEO 的職務(wù)，退到了幕后。 接替他的是創(chuàng)始團隊成員董俊義。 新 CEO 上任后的第一件事，就是關(guān)閉門店。 最初對外公布的數(shù)字是 102 家，約占門店總數(shù)的三分之一。 但到了 2026 年 3 月，實際關(guān)閉的門店數(shù)量接近 150 家。 曾經(jīng)熙熙攘攘的門店，招牌被摘下，桌椅被搬空。
位于北京首鋼體育大廈的總部，在 2025 年底租約到期后沒有續(xù)租。 超過五百人的總部團隊，裁員超過六成，只剩下兩百余人，分散到各個門店或其他辦公點。 那座曾經(jīng)象征榮耀的大樓，如今已經(jīng)換了主人。
關(guān)店和裁員背后，是更具體的數(shù)字。 從 2025 年 9 月到 2026 年 3 月，西貝累計虧損超過 6 億元。 為了止血，管理層的刀揮向了留下來的員工。
2026 年 2 月，一份內(nèi)部通知發(fā)到了各區(qū)域管理者的手上。 店長、廚師長等管理崗位的薪資，統(tǒng)一下調(diào) 30%。 同時，從城市經(jīng)理到店長、廚師長，幾乎所有中基層管理崗的 2 月份工資都被暫緩發(fā)放，推遲到 3 月底。 具體標準是，月薪兩萬以上的，先發(fā)一半；月薪一萬到兩萬的，發(fā)八成。
這僅僅是開始。 對于那些需要優(yōu)化掉的員工，公司設(shè)計了一套方案。 區(qū)域負責人會先找員工談話，勸說其主動離職。 如果員工不同意，公司會單方面發(fā)出調(diào)崗?fù)ㄖ?，將員工調(diào)往其他城市或完全不相關(guān)的崗位，并規(guī)定三天內(nèi)不到崗視為曠工，可依法解除合同。 如果員工依然不接受，最后會收到一份《待崗?fù)ㄖ獣贰?/p>
待崗期間，員工無需上班，公司按當?shù)刈畹凸べY標準支付待遇。 在北京，這個數(shù)字是每月 2540 元。 有員工計算過，扣除社保和公積金，實際到手不足一千元。 公司希望用這種方式，迫使員工自己提出離職，從而規(guī)避支付經(jīng)濟補償金。
截至 2026 年 3 月，有近 300 名員工面臨工資被拖欠或只能領(lǐng)取待崗工資的處境。 他們在各個渠道尋求幫助，但進展緩慢。 更讓一些老員工難以接受的是，幾年前他們響應(yīng)公司號召，用積蓄認購的內(nèi)部股份，如今被告知退款需要分 12 個月完成。 工作和投資，同時陷入了困境。
西貝的問題，遠不止一場公關(guān)危機。 它的成本結(jié)構(gòu)一直備受爭議。 雖然整體毛利率能達到 70%，但凈利潤率卻長期只有 3% 到 5%。 錢花在了哪里？
有離職的管理層透露，西貝的食材成本遠高于行業(yè)。 例如一道羊蝎子，行業(yè)標準的肉骨比是 1 比 9，而西貝堅持用 3 比 7 的規(guī)格，成本高出數(shù)倍。 人力成本占比長期維持在 30% 左右，公司曾計劃為每家門店配備一名高薪的魔術(shù)師來吸引家庭客戶。 在低值耗材上，西貝也極其大方，一套兒童餐的餐具成本接近 400 元，一臺專用的烤羊肉串機器價格高達 5 萬元。
這些高昂的成本，最終都疊加在了菜單的價格上。 消費者支付人均一兩百元的費用，卻發(fā)現(xiàn)自己購買的依然是標準化、工業(yè)化的產(chǎn)品。 賈國龍曾經(jīng)說過：" 貴不是問題，貴得不值才是問題。 " 當消費者普遍開始掂量每一分錢的價值時，西貝的 " 值 " 變得模糊不清。
在過去幾年，西貝嘗試過很多新業(yè)務(wù)。 賈國龍功夫菜、賈國龍中國堡、小鍋牛肉……這些項目先后啟動，又先后沉寂，消耗了大量資金和管理精力。 主品牌的現(xiàn)金流，被這些探索不斷抽走。 早期為了快速擴張而開設(shè)的部分門店，選址不佳，長期處于虧損狀態(tài)，持續(xù)消耗著利潤。
如今，西貝的官方表態(tài)依然強調(diào)，會妥善處理員工薪資和消費者儲值卡問題。 但在內(nèi)部，所有人的目標都指向了現(xiàn)金流。 門店店長背負著嚴格的減虧指標，公司資源向少數(shù)還能盈利的門店傾斜。 有行業(yè)分析師認為，西貝面前的路已經(jīng)很窄。 要么徹底放下身段，大幅降價并完全公開產(chǎn)品信息，回歸大眾市場；要么利用現(xiàn)有的中央廚房，轉(zhuǎn)型成為其他餐廳供應(yīng)預(yù)制菜的 B 端服務(wù)商。
從開放后廚自證清白，到用待崗?fù)ㄖ獣鴳?yīng)對員工，西貝的每一步選擇，都清晰地指向了今天的局面。
