珠峰品牌營銷筆記——

春秋航空通過極致標(biāo)準(zhǔn)化（單一機(jī)型）、精細(xì)化（時(shí)間利用）、市場化（政策紅利捕捉），在紅海市場中開辟藍(lán)海。

2024 年，在全球航空業(yè)普遍面臨高油價(jià)、需求波動(dòng)等挑戰(zhàn)的背景下，春秋航空以 25-26 億元的凈利潤領(lǐng)跑中國航司，成為 " 最賺錢航空公司 "。這一成績的背后，是其將 " 極致?lián)搁T " 策略與精準(zhǔn)市場定位相結(jié)合的商業(yè)模式。本文將從成本控制、收入優(yōu)化、市場布局三個(gè)維度，結(jié)合數(shù)據(jù)與行業(yè)對(duì)比，深度拆解春秋航空的盈利邏輯。

1. 單一機(jī)型與艙位：標(biāo)準(zhǔn)化降本

春秋航空機(jī)隊(duì)全部采用空客 A320 系列機(jī)型，通過集中采購降低購機(jī)成本（單架飛機(jī)采購成本較混合機(jī)型降低約 15%）。同時(shí)，取消頭等艙和公務(wù)艙，將單機(jī)座位數(shù)從常規(guī)的 158 個(gè)增至 180-186 個(gè)，載客效率提升 20% 以上。這一策略使得單位座位成本比全服務(wù)航司低 30%。

2. 飛機(jī)利用率：時(shí)間就是金錢

通過延長飛行時(shí)段（如早 8 點(diǎn)前、晚 21 點(diǎn)后起降），春秋航空 2024 年飛機(jī)日利用率達(dá) 9.3 小時(shí)，超過行業(yè)平均 1.5 小時(shí)，接近全球廉航標(biāo)桿美國西南航空的水平。例如，其準(zhǔn)點(diǎn)率高達(dá) 94.1%，通過減少過站時(shí)間（目標(biāo)壓縮至 35-40 分鐘），每年可節(jié)省燃油和維護(hù)成本約 3000 萬元。

3. 運(yùn)營管理：從高管到地勤的 " 摳門文化 "

董事長王煜堅(jiān)持乘坐經(jīng)濟(jì)艙、使用 20 平方米辦公室等行為，將低成本理念貫徹至企業(yè)文化。公司人機(jī)比（每架飛機(jī)配備員工數(shù)）為 80 人，低于國航的 104 人，僅此一項(xiàng)每年節(jié)省人力成本超億元。

1. 基礎(chǔ)票價(jià)引流，輔營收入增效

春秋航空票價(jià)僅為全服務(wù)航司的 60%-70%，但通過 " 拆解式收費(fèi) " 實(shí)現(xiàn)隱性盈利。例如：

行李收費(fèi)：托運(yùn)行李費(fèi)占輔營收入 30%，單次超規(guī)行李收費(fèi)可達(dá) 700 元；

選座與餐食：選座費(fèi)占比 15%，機(jī)上商品銷售（如化妝品、免稅品）貢獻(xiàn) 10%；

退改簽政策：退票手續(xù)費(fèi)率較同行高 20%-30%，成為穩(wěn)定收入來源。

2024 年輔營收入達(dá) 9 億元，利潤率超 50%，占總利潤的 15%。

2. 航線補(bǔ)貼：政府資源的巧妙撬動(dòng)

春秋航空深耕二三線城市（如蘭州、石家莊），利用地方政府對(duì)客流增長的渴求，2024 年獲得航線補(bǔ)貼 23.95 億元，占總利潤的 90% 以上。例如，成都天府機(jī)場新基地的航班增量，使其在淡季仍能保持高客座率。

3. 動(dòng)態(tài)定價(jià)與跨界合作

通過 "99 元特價(jià)票 "" 稅前零元飛日本 " 等營銷活動(dòng)制造話題，結(jié)合拼多多等電商平臺(tái)直銷，2024 年電商渠道占比達(dá) 97.3%，銷售費(fèi)用率僅 1.12%（東航為 4.15%）。

1. 國內(nèi)下沉市場：搶占 " 小鎮(zhèn)青年 " 紅利

春秋航空在二線以下城市航線占比達(dá) 65%，客座率 91.3%，高于行業(yè)平均 5 個(gè)百分點(diǎn)。其蘭州、西安等基地的航班量較 2019 年增長 61%，精準(zhǔn)匹配城鎮(zhèn)化帶來的大眾出行需求。

2. 國際短途航線：簽證紅利與低成本適配

東南亞市場：受益于中泰互免簽證，泰國航線運(yùn)力恢復(fù)至疫情前 120%，占國際收入的 40%；

日韓市場：日本航線恢復(fù)率 100%，韓國航班量超 2019 年水平，利用窄體機(jī)優(yōu)勢執(zhí)飛福岡、濟(jì)州等二線航點(diǎn)，單程成本較寬體機(jī)低 50%。

1、盡管盈利亮眼，春秋航空的商業(yè)模式也面臨兩大矛盾：

服務(wù)縮水與口碑風(fēng)險(xiǎn)：90 度直角座椅、登機(jī)推銷等體驗(yàn)被詬病為 " 空中綠皮車 "，2024 年投訴量同比增長 28%；

價(jià)格戰(zhàn)邊界模糊：全服務(wù)航司部分經(jīng)濟(jì)艙票價(jià)已低于春秋（如國航上?！貞c航線 295 元），迫使廉航需進(jìn)一步差異化。

2、對(duì)此，春秋航空的應(yīng)對(duì)策略是：

明確客群定位：聚焦價(jià)格敏感型旅客（學(xué)生、年輕職場人），通過 " 基礎(chǔ)服務(wù) + 按需付費(fèi) " 滿足個(gè)性化需求；

技術(shù)賦能效率：推廣自助值機(jī)、電子登機(jī)牌，將服務(wù)人力成本壓縮至營收的 1% 以下。

春秋航空的成功驗(yàn)證了 " 簡單即高效 " 的商業(yè)邏輯：通過極致標(biāo)準(zhǔn)化（單一機(jī)型）、精細(xì)化（時(shí)間利用）、市場化（政策紅利捕捉），在紅海市場中開辟藍(lán)海。其模式對(duì)企業(yè)的啟示在于：

1、成本控制需系統(tǒng)化：從采購到文化，形成全鏈條降本共識(shí)；

2、收入結(jié)構(gòu)要?jiǎng)討B(tài)化：基礎(chǔ)產(chǎn)品低價(jià)引流，增值服務(wù)創(chuàng)造彈性利潤；

3、市場響應(yīng)須敏捷化：快速布局政策紅利區(qū)域（如簽證放寬城市），搶占先機(jī)。

未來，隨著中國人均乘機(jī)次數(shù)從 0.5 次向 1.7 次攀升，低成本航空的市場滲透率有望從 12.7% 增至 30%，春秋航空的 " 摳門哲學(xué) " 或?qū)⒊蔀橹袊娇諛I(yè)轉(zhuǎn)型的重要參考樣本。