公開資料顯示，霍康此前為小康人壽執(zhí)行董事、擬任總裁，自 2021 年 9 月起擔(dān)任公司董事，現(xiàn)任公司財務(wù)負(fù)責(zé)人、首席投資官。其曾就職于國聯(lián)人壽、弘康人壽、德華安顧人壽、復(fù)星集團(tuán)、和諧健康、平安人壽等公司，精算、投資線條出身。
據(jù)《今日?！窂牟煌畔⒃传@悉，華貴人壽總經(jīng)理羅振華回歸小康人壽。
5 月 29 日，華貴人壽公告稱，總經(jīng)理羅振華因年齡原因辭職。此前，華貴人壽董事長劉剛也已辭任。對于華貴而言，這是短期內(nèi)又一次重要高層變動。
之所以說 " 回歸 "，是因為小康人壽前身為中法人壽，羅振華曾任中法人壽副總經(jīng)理。
羅振華早年出身地方政府部門，保險職業(yè)生涯起于湖南新華。此后，其逐步掌舵一方，歷任新華人壽湖南分公司、福建分公司總經(jīng)理，也曾任新華人壽辦公室總經(jīng)理。
這是一個典型的從基層市場走出來的負(fù)債端高管。
2015 年，羅振華離開新華人壽，轉(zhuǎn)投鴻商集團(tuán)入駐后的中法人壽，出任副總經(jīng)理。
彼時的中法人壽，核心經(jīng)營班底幾乎都帶有新華背景。從總經(jīng)理到多位副總經(jīng)理，均出自新華體系。這一班底的進(jìn)入，也曾讓外界對這家小型壽險公司有過新的期待。
只是隨后，中法人壽因中外股東間的關(guān)系，陷入經(jīng)營掣肘，多位核心人物陸續(xù)離開。
2020 年，羅振華出任華貴人壽總經(jīng)理。彼時的華貴人壽，是一家在市場上頗具互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營特點的小型人身險公司。
相較于總裁級人事變動，這兩家小型人身險公司更值得關(guān)注的，或許還是其背后的明星級大股東。
小康人壽，前身為中法人壽，背后是鴻商體系，以及寧德時代等國內(nèi)知名大型民營實業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。華貴人壽，則背靠茅臺與地方國資，同樣極具辨識度。
與之對應(yīng)的是，兩家險企規(guī)模都不大，卻都有極具關(guān)注度的大股東：似乎也都沒有表現(xiàn)出強(qiáng)烈的保費擴(kuò)張沖動，都試圖以輕量經(jīng)營走出一條不同于傳統(tǒng)壽險公司的路。
再聯(lián)想到華貴人壽近幾年頗為頻繁的高層人事調(diào)整，以及國資控股股東對公司治理與經(jīng)營安排的主導(dǎo)色彩日益清晰。
另一廂，民營產(chǎn)業(yè)大股東以大力氣、大資本拿下一張極為稀缺的人身險牌照之后，是否仍會長期接受一家壽險公司長期處于一個較小的規(guī)模？
這或許分別是華貴人壽與小康人壽面前真正的問題。
對一家壽險公司而言，股東的能力、資源與支持，很多時候就是最重要的上層建筑?？v覽中國壽險公司三十年得失，股東因素至少占了八斗。
而對于小康人壽與華貴人壽而言，亦是如此。
這兩家小型人身險公司，為什么會走出之前的路？一個僅擁有極少數(shù)機(jī)構(gòu)，不建個險隊伍的人身險公司，到底能不能為這個行業(yè)開辟出一條全新發(fā)展路徑？如果不能靠規(guī)模取勝，還能靠什么建立市場存在感？
之后，又會怎么走？
1
-Insurance Today-
華貴的故事
一個互聯(lián)網(wǎng)保險的信徒
走上產(chǎn)銷分離的路
系列爆款打出了自己的品牌
也留下了一份未盡的事業(yè)
華貴，可謂是一個用產(chǎn)品打出天地的典型。
多年來，通過互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)紅產(chǎn)品大麥定壽，風(fēng)靡行業(yè)，幾乎奠定了互聯(lián)網(wǎng)定壽第一的江湖地位。
首款大麥產(chǎn)品上線不到 5 個月保費破 1 億元，迭代 30 余次。常年，公司定壽市占率超 40%，甚至一度達(dá)行業(yè)半壁江山。
專注產(chǎn)品和服務(wù)，渠道交給別人。華貴首任董事長汪振武在公司剛開業(yè)時，如是說到，并一度表示，" 華貴可能是國內(nèi) 90 多家同行里網(wǎng)點最少、內(nèi)勤最少、產(chǎn)品線最少的公司 "。
這是一個篤定了產(chǎn)銷分離趨勢的管理者。甚至，帶有點偏執(zhí)。
不得不承認(rèn)，在一個以渠道為王的行業(yè)中，這樣的決斷，需要極大的勇氣。
尤其是作為早年友邦代理人出身，拿下第一張全國性保險中介公司牌照的汪振武，放棄個險渠道的意味不言而喻。事實，也證明，最近二十年幾乎很少有公司能夠做成個險，太多的公司折戟于此。
所以，華貴人壽的誕生，或許一開始就帶著不一樣的命數(shù)。
那正是互聯(lián)網(wǎng)保險真正起勢的時候。每年一次的互聯(lián)網(wǎng)保險論壇，疊加一個個爆款產(chǎn)品，確實讓這家小微型人身險公司，有了自己的故事。
不過后來的互聯(lián)網(wǎng)保險的故事，耳熟能詳。加之人身險過去幾年的境遇，和本就 " 慢熱 " 的商業(yè)模式，往往需要面對較長的虧損，才能進(jìn)入一個較為穩(wěn)定的盈利周期。
且，由于行業(yè)常年基于個險、銀保的發(fā)展模式，都有著較為一致的盈利預(yù)期。即便發(fā)展不如設(shè)想的那樣，往往也能找到令人信服的說法。而這一全新的發(fā)展模式，必然將面臨更多的質(zhì)疑。
雖然成立 4 年，公司即實現(xiàn)盈利，但在 9 年經(jīng)營中，僅 2021 和 2025 兩年實現(xiàn)了盈利，累計凈利潤仍為負(fù)數(shù)，-11 億元左右。
同時，這或許也意味著太多舍棄。
畢竟，回看中國壽險業(yè)，真正形成鮮明市場特征的公司，無論大如國壽、平安，還是小如恒安標(biāo)準(zhǔn)，背后幾乎都有一條自建渠道的主線，尤其是個險渠道。
原因也很直接：個險是保險公司少數(shù)真正可控的渠道之一，且?guī)缀跄軌虺休d不同類型產(chǎn)品的銷售。
但再往深處看，產(chǎn)品才是一家公司真正的立身之本。渠道并不是孤立存在的，很多時候，渠道是因產(chǎn)品而生。正是理財型產(chǎn)品的發(fā)展，催生了銀保渠道的大發(fā)展；也正是百萬醫(yī)療險、定壽等相對標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的出現(xiàn)，才讓互聯(lián)網(wǎng)保險有了真正起勢的機(jī)會。
換句話說，產(chǎn)品特點決定了銷售邏輯，而技術(shù)變化，又會重塑銷售邏輯。
在移動互聯(lián)網(wǎng)到來之前，定壽這樣的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，往往只能被裹挾在個險等渠道中。直到觸達(dá)成本被大幅壓低，這類低件均、高杠桿、強(qiáng)保障屬性的產(chǎn)品，才真正獲得了發(fā)展機(jī)會。
這正是華貴的機(jī)遇。
我們也一直堅定的認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)保險一定可以催生一家可以改變市場格局的險企。
不過，這一公司，如今也面臨著一新挑戰(zhàn)，一個來自自身內(nèi)部的挑戰(zhàn)。
2023 年，茅臺集團(tuán)增持華貴股權(quán)至 33.33%，后又在 2025 年末定向認(rèn)購增資，持股升至 49.01%，注冊資本增至 26.15 億元。
在這一輪股權(quán)變動中，原董事長汪振武在內(nèi)的 7 位董事離任，可謂大改組。
后來，茅臺集團(tuán)劉剛接任董事長一職，茅臺人馬進(jìn)一步擴(kuò)充，進(jìn)一步深入到經(jīng)營中。至今年一季度末，10 位董事中，6 人出自茅臺及貴州本土系統(tǒng)。三位副總經(jīng)理中，兩位來自茅臺系統(tǒng)，華康舊部，僅曹龍一人。
不過，4 月 30 日，劉剛即已辭任公司董事長一職，疊加總經(jīng)理羅振華的離開，對于一家保險公司而言，鮮有董事長、總經(jīng)理一前一后離開的情形。
有意思的是，副總經(jīng)理兼董事會秘書的曹龍，從 2024 年開始，也離開董事會。而一般來說，董秘當(dāng)為董事會一員?？梢姽局卫碇⒚?。
而總經(jīng)理一職，2020 年 10 月以來，一直由羅振華擔(dān)任。但，同樣有意思的是，羅振華無論是在汪振武時期還是在茅臺時期，始終未能進(jìn)入董事會。
縱然，背靠大樹好乘涼。但其戰(zhàn)略，以及發(fā)展的底層邏輯，無疑也將面臨著一定的變數(shù)。尤其是，這樣一家成立尚不到 10 年的公司，其實很難證明過去戰(zhàn)略選擇的成與敗。
這是公司治理層面的一大風(fēng)險。事實上，對于如今的市場化高管個人而言，還一個考量，或許就是收入的挑戰(zhàn)。
2023 年，華貴高管序列中，最高薪酬區(qū)間尚為 200 至 400 萬。2024、2025 年，則降至 100 至 200 萬。
2
小康的序曲
另一個小而美的故事
九牛二虎之力收險企，股東到底要做什么？
再看小康，又是另一種獨特的經(jīng)營模式。
和押注產(chǎn)品的華貴不同，小康幾乎把自己的故事，寫在了投資端。而執(zhí)掌這一戰(zhàn)略的，正是首席投資官霍康。
" 用投資思維重新定義保險經(jīng)營 "，這是霍康的想法。
對于投資端而言，必然意味著更高的權(quán)益資產(chǎn)倉位?；艨翟_表示，小康股票倉位，一度達(dá) 20% 至 25% 區(qū)間。相比之下，即便到現(xiàn)在，行業(yè)權(quán)益類資產(chǎn)配置比例也不過 13% 左右。
這一招，對于小康這一體量的公司而言，是極為成功的。
今年一季度償付能力數(shù)據(jù)顯示，小康人壽投資收益率（1.97%）、綜合投資收益率（1.88%）；近三年投資收益率、綜合投資收益率分別達(dá) 6.74% 和 8.92%。也是位居行業(yè) Top 梯隊。
其實，從一個很長的時間維度看，中小公司的機(jī)遇，其實是確定的，一定會有的。為什么？放眼全球百余年商業(yè)市場發(fā)展，見證了太多的起起落落，也有著太多的平庸時間。
活下去，熬到機(jī)遇的降臨，可能是小公司唯一的選擇。
即，利用自己既有的優(yōu)勢，盡可能地改善資產(chǎn)負(fù)債表。
2024 年實現(xiàn) 5.14 億元的盈利，2025 年凈利潤達(dá) 4.34 億元。
自 2021 年更名重生以來，凈資產(chǎn)大幅修復(fù)，從 21 億增長至 37 億，全程無股東再次輸血。
這樣的利潤表現(xiàn)，對于一家總資產(chǎn)僅 166 億元的小微保險公司而言，已然不錯。
但，這樣的體量，似乎不足以解釋，為什么，其主要股東鴻商集團(tuán)，費九牛二虎之力，也要拿下一張保險牌照？
2015 年，中國郵政退出小康人壽前身——原中法人壽，鴻商集團(tuán)接盤，持股 50%，成為第一大股東。
雖然 2015 年鴻商接盤原中法人壽的對價，并未公開。但十年前，保險公司尚是資本追逐的對象，一張保險公司的 " 牌照 " 背后的成本是可以想象的。
同時，2017 至 2020 年間，鴻商更是持續(xù)輸血。
公開信息顯示，自 2017 年以來，原中法人壽曾向股東鴻商集團(tuán)借款 27 次，借款本息合計 3.25 億元。
再看到，入股 5 年毫無任何起色后，2020 年 11 月，原中法人壽啟動新一輪增資，規(guī)模 28 個億，注冊資本金達(dá) 30 億元。
老股東，法國國家人壽、人濟(jì)九鼎退出。引入寧德時代、青山控股、貴星汽車，鴻商持股 33%，作為最大股東繼續(xù)參與公司經(jīng)營。
其中鴻商集團(tuán)認(rèn)購 7.9 億元。
2021 年，公司正式改名小康人壽。從這兩年的發(fā)展邏輯看，這家企業(yè)對保險的經(jīng)營，有著自己的邏輯：
克制地發(fā)展，有利潤地發(fā)展。
小康人壽的表現(xiàn)，無疑是符合這一邏輯的。但，對于一家實業(yè)公司而言，這樣的資金投入，并非小數(shù)。
若按 33% 的持股比例計算，鴻商實繳股本約 9.9 億元。再加上多年來的輸血，僅真金白銀的投入，就達(dá) 13 億元。
更何況，其中還有巨大的時間成本。
3
這樣的發(fā)展邏輯
真的是小康人壽所期望的嗎？
這樣的現(xiàn)狀，大概率不是鴻商所想要的。
即便是依舊延續(xù)著 " 利潤為要 " 的發(fā)展思路，也需要進(jìn)一步提升盈利的水平。畢竟，無論是鴻商還是寧德時代、青山控股，都是千億體量的企業(yè)。
公開數(shù)據(jù)顯示，2026 年鴻商合并總資產(chǎn)達(dá) 2426 億元，歸母凈利潤達(dá) 101 億元。
如今小康僅幾億元的利潤，對于這樣的實業(yè)巨頭而言，不足掛齒。
那鴻商等一眾股東，對這樣一家僅擁有極少數(shù)機(jī)構(gòu)的保險公司，到底有著什么樣的期待？
目標(biāo)，不得而知。但，發(fā)展，大概率是如今這一階段所亟需的。
對于一個近乎新生，且僅擁有少數(shù)機(jī)構(gòu)的保險公司而言，在這樣一個行業(yè)發(fā)展階段，又該如何發(fā)展？
這可能是此次 " 召回 " 羅振華的一個原因。
盡管，華貴人壽依舊是一家偏居一隅的小險企，但不可否認(rèn)，其拳頭產(chǎn)品，以及通過互聯(lián)網(wǎng)這種鮮有巨頭的渠道發(fā)展的思路，也算是打出了一定的市場，樹立了一定的品牌力。
對于小康而言，與華貴類似的機(jī)構(gòu)布局，和小微型公司的特點，無疑二者有著相似的地方。但最為重要的，無疑是如何將投資能力，進(jìn)一步轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品能力。只有足夠的保費，才能真正放大投資的威力。
尤其是在浮動收益時代，爆款分紅險、萬能險，依舊是一片空白。
而爆款，往往意味著能在消費者心中，烙下足夠鮮明的認(rèn)知：
品牌力。
這可能也是中小公司不多的機(jī)會。
事實上，能帶來品牌力的東西，很多。力大磚飛，大，是最為直接的一個。
但，那些大型公司，幾乎都誕生于行業(yè)早期，具備極大的先發(fā)優(yōu)勢。而中小公司，從某種程度上說，是有點生不逢時的。
畢竟，中小保險公司從一開始面對的，就是一眾大公司的十面埋伏。也注定了，任何舊有的路徑，或許，對于一家中小險企而言，都有著巨大的阻力。
尤其是 2005 年前后成立的那一批公司，幾乎都走上了 " 銀保先行，個險接棒 " 的戰(zhàn)略，且?guī)缀醵济允г诹?2015 年開啟的那一輪狂歡之中 ...... 并最終，絕望于費用的嚴(yán)監(jiān)管之中。
所以，中小公司必須要找到另外的發(fā)展路徑，另外的方法，打出自己的差異點，把自己從大公司的廝殺中摘出來。這是中小保險公司所亟需的。
而這樣的邏輯，從某種程度上說，在華貴身上已經(jīng)得到了初步的驗證。
同時，羅振華聚焦 " 高價值發(fā)展、低資本消耗、低成本經(jīng)營 " 經(jīng)營邏輯，或許也更符合一直以來小康人壽 " 克制 " 的發(fā)展需求。
再者，從小康人壽的長期發(fā)展角度看，盡管，過去亮眼的投資為公司的發(fā)展儲備了頗為豐厚的家底，但保險公司最核心的，還是負(fù)債端。
甚至，投資能力也好，銷售能力也好，這些都是短期競爭力。中后臺能力，才是長期競爭力。尤其是產(chǎn)品創(chuàng)新力，事關(guān)資負(fù)兩端，考驗產(chǎn)品、核保、渠道、服務(wù)、資產(chǎn)負(fù)債管理之間的系統(tǒng)協(xié)同。
這也是小康人壽頗為欠缺的一環(huán)。
后記
中小險企還能不能小而美？
過去很多年，行業(yè)一直相信，中小險企也可以小而美。
所謂小而美，意味著不必復(fù)制大公司的規(guī)模路徑，不必鋪設(shè)沉重的個險隊伍，也不必卷入最擁擠的費用戰(zhàn)場，而是依靠更輕的組織、更清晰的定位、更鮮明的產(chǎn)品或服務(wù)能力，在大公司之外，走出一條屬于自己的路。
華貴曾經(jīng)提供過一個樣本。
它沒有龐大的機(jī)構(gòu)，沒有傳統(tǒng)意義上的個險大軍，卻依靠大麥定壽這樣的爆款產(chǎn)品，在互聯(lián)網(wǎng)保險最好的窗口期里，打出了自己的市場辨識度。
小康則是另一個樣本。
它沒有走保費擴(kuò)張路線，而是依靠投資能力和相對克制的經(jīng)營方式，修復(fù)資產(chǎn)負(fù)債表，改善利潤表現(xiàn)，讓一家曾經(jīng)長期沉寂的小型壽險公司重新有了觀察價值。
但問題在于，今天的環(huán)境已經(jīng)不同了。
十年前，互聯(lián)網(wǎng)保險、百萬醫(yī)療險、定壽等細(xì)分賽道仍處在從無到有的窗口期。觸達(dá)成本下降，產(chǎn)品解釋效率提升，中小公司還有機(jī)會憑借單點突破，打出一個足夠鮮明的市場認(rèn)知。
現(xiàn)在，這樣的窗口變窄了。
產(chǎn)品創(chuàng)新越來越難，渠道成本越來越高，服務(wù)能力越來越重，監(jiān)管要求越來越細(xì)，大公司也不再給中小公司留下太多自然生長的縫隙。對于中小險企而言，" 小 " 越來越容易，" 美 " 卻越來越難。
所，中小險企能不能走出來，最終并不只取決于某一位職業(yè)經(jīng)理人，也不只取決于某一款爆款產(chǎn)品。
更深層的變量，還是股東。
尤其是小康、華貴這類背后站著強(qiáng)力股東的公司。大股東拿下一張稀缺的人身險牌照之后，到底想要什么？是把它當(dāng)作一項長期金融事業(yè)，還是一個階段性資產(chǎn)配置？是愿意給資本、給資源、給時間，還是只接受短期財務(wù)結(jié)果？是能夠理解保險經(jīng)營的長期性，還是不斷改變公司的戰(zhàn)略重心？
這決定了中小險企有沒有機(jī)會真正 " 小而美 "。
強(qiáng)力股東的意義，不只是有錢。更重要的是，能否提供戰(zhàn)略耐心、治理穩(wěn)定、資源協(xié)同和容錯周期。既能支持公司走出差異化，又不把公司拖入頻繁搖擺。
從這個意義上看，當(dāng)一家中小壽險公司已經(jīng)完成資產(chǎn)負(fù)債表修復(fù)之后，下一步必須重新回答發(fā)展問題。
小康要回答這個問題，華貴也要回答這個問題。
而這或許也是今天所有中小壽險公司共同面對的問題：在大公司林立、舊路徑擁擠、新窗口變窄的時代，一家小公司到底還能不能憑借清晰戰(zhàn)略、強(qiáng)力股東和足夠耐心，真正長成一家小而美的公司？
霍康曾表示，" 中小險企要想活下去，必須放棄復(fù)制大公司的幻想 "。
而放棄復(fù)制大公司的發(fā)展模式，恰恰，又是一條國內(nèi)人身險業(yè)幾乎從未有人真正意義上走出來的道路。
這將極大地考驗一家公司，一位舵手，乃至股東的決心，與耐心。但這個時代，顯然給了這樣的機(jī)會。無論華貴還是小康，幾乎沒有歷史負(fù)擔(dān)。
