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新眸原創(chuàng) · 作者 | 馬斯迪

2026 年初，深圳星河雙子塔的負(fù)一層，編號 NO.30000 的瑞幸原產(chǎn)地旗艦店正式開門營業(yè)。這家分為上下兩層、設(shè)置了手沖吧臺與萬店限定特調(diào)的門店，成為瑞幸咖啡發(fā)展歷程里的關(guān)鍵一站。

從 2017 年第一家門店在北京銀河 SOHO 開業(yè)，截至 2025 年末，瑞幸全球門店總數(shù)定格在 31048 家，全年凈增門店 8708 家，不到 9 年時間，在中國市場的門店規(guī)模，已經(jīng)遠(yuǎn)超進入內(nèi)地市場 27 年的星巴克。

門店規(guī)模突破 3 萬的節(jié)點，恰好落在中國咖啡行業(yè)新舊動能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵周期。

回看 2025 年全年，瑞幸實現(xiàn)總凈收入 492.88 億元，同比增長 43%，同比放緩，全年凈利潤增速 21.8%，僅為營收增速一半，且呈現(xiàn)逐季放緩、四季度明顯降溫的趨勢。

在外界看來，業(yè)績背后，是中國現(xiàn)制飲品行業(yè)從拼開店速度、拼單杯價格的初級階段，轉(zhuǎn)入增速換擋、效率優(yōu)先新階段的行業(yè)共識，也是瑞幸在規(guī)模紅利見頂?shù)氖袌鲱A(yù)判中，為自己鋪就的下半場敘事。

這篇文章，我們將客觀拆解這個國民級品牌跨過 3 萬店門檻之后，真實的行業(yè)處境——既有已經(jīng)握在手里的榮光，也有正在迎面而來的隱憂。

規(guī)模的雙面性

覆蓋紅利與增長天花板

3 萬家門店的布局，讓瑞幸完成了對中國市場的高密度覆蓋。從一線城市核心商圈的寫字樓，到新一線城市的大學(xué)城，再到三四線城市的商業(yè)街，甚至縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)的十字路口，瑞幸的門店已經(jīng)滲透到全國 300 多個城市的消費場景里。

這套覆蓋全市場層級的門店網(wǎng)絡(luò)，由自營與聯(lián)營兩條主線共同支撐，截至 2025 年末，瑞幸自營門店數(shù)量超 2 萬家，聯(lián)營門店數(shù)量約 10800 家，全年聯(lián)營門店收入近 116 億元，同比增速近 50%，跑出了快于自營門店的增長節(jié)奏。

這套門店擴張模型，讓瑞幸完成了用戶基本盤的持續(xù)擴容。

2025 年全年，瑞幸新增交易用戶超過 1.1 億，累計交易用戶突破 4.5 億，年內(nèi)連續(xù) 5 個月月均交易用戶穩(wěn)定突破 1 億，邁入了國民級消費品牌的用戶量級。

密集的門店網(wǎng)絡(luò)與龐大的用戶基數(shù)形成了正向循環(huán)，門店覆蓋密度的提升，帶動用戶消費頻次的增加，持續(xù)增長的用戶流量，為門店的日常運營提供了充足的訂單支撐。

規(guī)?；牟少忬w量，也讓瑞幸在全球咖啡豆供應(yīng)鏈上擁有了更強的議價權(quán)，在 2023 年 10 月到 2026 年 1 月國際咖啡 CFD 期貨價格漲幅超 140% 的周期里，瑞幸憑借長期合約與規(guī)?；少彛S持了原料成本的相對穩(wěn)定。

但與此同時，規(guī)模擴張帶來的副作用也在同步顯現(xiàn)。瑞幸 2025 年第四季度財報顯示，當(dāng)季自營門店同店銷售增長率降至 1.2%，相較于三季度增速出現(xiàn)了明顯的回落。增速變化的核心原因，來自一二線城市門店密度接近飽和帶來的客流分流。

在北上廣深的核心商圈，500 米范圍內(nèi)布局多家瑞幸門店已經(jīng)成為常態(tài)，同品牌門店之間的客流爭奪，直接拉低了單店的營收天花板。

下沉市場的聯(lián)營門店，也面臨著盈利與品控的雙重壓力。縣域市場的消費力與一二線城市存在明顯差距，很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店的日均單量遠(yuǎn)低于品牌平均水平，疊加原料運輸成本更高、消費時段更集中的問題，部分聯(lián)營門店的盈利模型難以跑通。

隨著聯(lián)營門店數(shù)量突破 1 萬家，跨區(qū)域的品控管理難度也在同步提升，2025 年全年，據(jù)央視報道，瑞幸一些門店因食品安全、操作不規(guī)范等問題被市場監(jiān)管部門處罰，加盟體系的標(biāo)準(zhǔn)化管理，正在面臨規(guī)模帶來的考驗。

行業(yè)競爭格局的變化，也讓瑞幸的規(guī)模擴張進入了更艱難的周期。2026 年 4 月，星巴克中國宣布與博裕投資的合資交易完成交割，旗下約 8000 家直營門店將逐步轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營模式，雙方定下了未來門店數(shù)量拓展至 2 萬家的長期目標(biāo)，以更本土化的運營模式加入下沉市場的擴張競爭。

與此同時，庫迪咖啡的門店規(guī)模突破 1.8 萬家，幸運咖、挪瓦咖啡也相繼邁入萬店俱樂部，古茗、茶百道、蜜雪冰城等頭部茶飲品牌集體布局咖啡品類，中國現(xiàn)制飲品市場的內(nèi)卷，已經(jīng)從單一賽道蔓延到全品類、全價格帶、全市場層級，瑞幸的規(guī)模優(yōu)勢，正在被不斷涌入的競爭者稀釋。

利潤修復(fù)與心智挑戰(zhàn)

3 萬店節(jié)點之后，瑞幸最直觀的動作，是對產(chǎn)品價格體系的系統(tǒng)性調(diào)整。

2026 年初，瑞幸在全線點單系統(tǒng)上線了 +3 元升特大杯 / 超大杯的選項，覆蓋拿鐵、風(fēng)味咖啡及茶飲等主流產(chǎn)品品類。這一產(chǎn)品規(guī)則的調(diào)整，為瑞幸搭建起了更具層次感的價格階梯，用戶仍可通過優(yōu)惠券購買 9.9 元的基礎(chǔ)款產(chǎn)品，也可通過多支付 3 元，獲得更大杯型的產(chǎn)品選擇。

這套價格調(diào)整的核心動作，是對低價補貼策略的主動收縮。2026 年開年之后，瑞幸將 9.9 元優(yōu)惠券在整體訂單中的占比降至 10% 以下，把主力產(chǎn)品的價格帶抬升至 12-15 元區(qū)間，通過減少低價補貼、引導(dǎo)到店自提消費，優(yōu)化訂單結(jié)構(gòu)以降低配送成本。

2025 年四季度的行業(yè)外賣競爭中，瑞幸為了鞏固市場份額加大外賣渠道補貼力度，直接導(dǎo)致當(dāng)季配送費用同比激增，凈利潤同比下滑至 5.18 億元。

價格體系的調(diào)整，讓瑞幸的利潤端壓力得到了直接緩解，也帶動整個咖啡行業(yè)集體告別了持續(xù)的低價內(nèi)卷階段。

今年 3 月，瑞幸控股股東大鉦資本與雀巢集團正式簽訂協(xié)議，以不足 4 億美元的價格收購藍(lán)瓶咖啡全球門店業(yè)務(wù)，雀巢保留藍(lán)瓶咖啡的膠囊、咖啡機等快消品板塊。這筆收購的落地，讓瑞幸的品牌矩陣補齊了高端化的關(guān)鍵拼圖，形成了大眾市場的瑞幸主品牌、中高端市場的 SOE 小黑杯與高端旗艦店、精品市場的藍(lán)瓶咖啡的全價格帶覆蓋。

緊接著，瑞幸在部分城市的核心門店試點上線 "LuckinxBlueBottle" 精品專區(qū)，推出高端咖啡豆與手沖系列產(chǎn)品，單品定價進入 25-30 元區(qū)間，拓展了品牌的消費人群與場景邊界。

價格帶的上移與高端化布局，也讓瑞幸面臨著用戶心智的核心挑戰(zhàn)。從品牌創(chuàng)立之初，高性價比就是瑞幸深入用戶心智的核心標(biāo)簽，9.9 元的定價策略，是瑞幸實現(xiàn)規(guī)模擴張的核心抓手。

當(dāng)主力產(chǎn)品價格帶持續(xù)抬升，用戶的選擇空間卻在不斷擴大，庫迪咖啡的核心產(chǎn)品價格帶穩(wěn)定在 11.9-16.9 元，蜜雪冰城、古茗的咖啡產(chǎn)品定價進入個位數(shù)區(qū)間，瑞幸的價格優(yōu)勢一旦持續(xù)弱化，用戶的留存與復(fù)購都會面臨直接考驗。

藍(lán)瓶咖啡的收購，也存在品牌協(xié)同的不確定性。藍(lán)瓶咖啡的核心品牌調(diào)性，是精品、小眾、高端的咖啡文化，與瑞幸大眾、平價、快消的品牌形象存在天然的區(qū)隔。

雀巢運營藍(lán)瓶咖啡期間，其在中國市場始終維持小而美的門店布局，未能實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張。瑞幸接手之后，如何在不稀釋藍(lán)瓶咖啡高端調(diào)性的前提下，實現(xiàn)與主品牌的協(xié)同，如何讓已經(jīng)形成平價心智的用戶，接受瑞幸體系內(nèi)的高價精品咖啡，都是需要解決的現(xiàn)實問題。

場景增量與賽道紅海

毫無疑問的是，3 萬店的門店網(wǎng)絡(luò)與超 4.5 億的累計交易用戶，為瑞幸的跨品類嘗試提供了天然的流量基礎(chǔ)，也讓品牌的品類邊界持續(xù)拓寬。

2025 年全年，瑞幸累計推出 140 余款新品，非咖啡飲品的杯量占比已突破 20%，相當(dāng)于每賣出 5 杯飲品，就有 1 杯為果茶、輕乳茶等非咖啡類產(chǎn)品。這一數(shù)據(jù)的變化，標(biāo)志著瑞幸正從單一的咖啡品牌，朝著全時段、全品類的現(xiàn)制飲品平臺轉(zhuǎn)型。

品類擴張的核心價值，是對消費場景的持續(xù)挖掘。咖啡品類的消費需求，集中在工作日的早餐與下午茶時段，存在明顯的消費時段與季節(jié)波動，茶飲、果飲等品類能夠有效填補晚間、周末與冬季的消費需求空白，提升門店的全時段運營效率。

2025 年夏季，瑞幸推出的多款果茶產(chǎn)品成為爆款，帶動了非咖啡品類的銷量增長，也讓門店在夏季的消費高峰實現(xiàn)了進一步延長。在門店運營端，瑞幸的茶飲類產(chǎn)品沿用了咖啡品類的標(biāo)準(zhǔn)化制作流程，無需新增大量設(shè)備與人員投入，就能實現(xiàn)品類的快速落地，保障了門店盈利模型的穩(wěn)定。

品類擴張的同時，瑞幸也直接進入了新茶飲的紅海賽道，面對的是已經(jīng)深耕行業(yè)多年的頭部玩家。2026 年，古茗在超過 12000 家門店配備了咖啡機，單店日均咖啡銷量達 80 杯，管理層明確提出了賽道從奶茶轉(zhuǎn)向茶咖的戰(zhàn)略方向；

茶百道上線咖啡產(chǎn)品的門店已拓展超 500 家，計劃在 2026 年實現(xiàn)全國門店的全面覆蓋；蜜雪冰城也在鄭州試點現(xiàn)磨咖啡業(yè)務(wù)。頭部茶飲品牌的集體入局，讓現(xiàn)制飲品行業(yè)的品類邊界徹底模糊，咖啡與茶飲的品類競爭進入了雙向滲透的新階段。

在新茶飲賽道，瑞幸并不具備先發(fā)優(yōu)勢。古茗、蜜雪冰城、茶百道等品牌，已經(jīng)在茶飲賽道建立了成熟的供應(yīng)鏈體系、穩(wěn)定的用戶心智和萬店級的門店網(wǎng)絡(luò)，其經(jīng)典茶飲產(chǎn)品擁有長期穩(wěn)定的用戶群體。

瑞幸的非咖啡品類，目前仍以季節(jié)限定的果茶產(chǎn)品為主，缺乏能夠長期占據(jù)用戶心智的經(jīng)典大單品，除了少數(shù)爆款之外，大部分新品的生命周期較短，難以形成持續(xù)的產(chǎn)品競爭力。同時，持續(xù)的品類擴張，也存在稀釋品牌核心心智的風(fēng)險，當(dāng)用戶對瑞幸的認(rèn)知從 " 咖啡品牌 " 轉(zhuǎn)向 " 飲品店 "，其在咖啡賽道的核心壁壘也會隨之弱化。

需要注意的是，3 萬店的國內(nèi)布局完成之后，海外市場成為瑞幸下半場的核心增長賽道。截至 2025 年末，瑞幸在新加坡?lián)碛?81 家自營門店，馬來西亞有 60 家加盟門店，美國有 9 家自營門店，全球化布局的雛形已經(jīng)顯現(xiàn)。其中新加坡市場已經(jīng)實現(xiàn)門店層面盈利，驗證了瑞幸的商業(yè)模式在海外市場的可復(fù)制性。

不過，瑞幸的海外擴張，走出了與國內(nèi)市場差異化的定價與品牌路徑。

典型的例子，在新加坡市場，瑞幸單杯產(chǎn)品定價約 7-8 新幣，甚至較當(dāng)?shù)匦前涂说亩▋r還高出 10% 左右；在美國紐約曼哈頓市場，瑞幸單杯原價普遍在 5-7 美元之間，直接切入了當(dāng)?shù)氐闹懈叨藘r格帶。

這種定價策略，打破了中國消費品牌出海必走低價路線的固有路徑，向全球市場釋放了瑞幸品牌的溢價能力。

站在 3 萬店的節(jié)點上，瑞幸的下半場已經(jīng)從規(guī)模擴張的單項比拼，轉(zhuǎn)向全鏈路綜合能力的持續(xù)較量。它用不到 9 年的時間，改寫了中國咖啡行業(yè)的格局，建立了覆蓋供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)、數(shù)字化運營的完整體系，也正在面對規(guī)模飽和、心智固化、賽道內(nèi)卷、全球化落地的多重考驗。

商業(yè)的長期發(fā)展，是持續(xù)的動態(tài)平衡。中國現(xiàn)制飲品行業(yè)的競爭已經(jīng)進入深水區(qū)，屬于瑞幸的下半場故事，落在了行業(yè)的發(fā)展歷程中的一個關(guān)鍵節(jié)點。

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