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The following article is from 老張聊零售 Author 老張

來源 / 老張聊零售（ID：csdso2o）

作者 / 老張

先講一個(gè)有點(diǎn)矛盾的事。

前段時(shí)間，國(guó)家市場(chǎng)監(jiān)管總局那邊轉(zhuǎn)發(fā)了個(gè)文章，意思是外賣大戰(zhàn)打得差不多了，該冷靜冷靜。結(jié)果你猜怎么著？阿里和美團(tuán)，兩家的股價(jià)都漲了。

這事挺有意思的。按理說，如果市場(chǎng)真的看好這場(chǎng)燒錢大戰(zhàn)，那 " 停戰(zhàn) " 應(yīng)該是個(gè)壞消息才對(duì)。

但現(xiàn)實(shí)是，大家都松了一口氣——包括資本市場(chǎng)。這說明什么？說明這場(chǎng)仗打到現(xiàn)在，旁觀者也好，參與者也好，心里都清楚：再這么燒下去，誰都扛不住。

但問題是，對(duì)阿里來說，淘寶閃購(gòu)這盤棋，不是說停就能停的。

那有沒有第三條路，有沒有更優(yōu)解？

01

先說 " 做閃購(gòu) " 到底有多疼

阿里去年在閃購(gòu)上砸了多少錢？粗略算一下，光是一個(gè)季度，銷售和營(yíng)銷費(fèi)用就多了 340 億。什么概念？比去年同期翻了一倍還多。

結(jié)果呢？核心電商的利潤(rùn)被吃掉將近八成。自由現(xiàn)金流也縮水。

資本市場(chǎng)當(dāng)然不傻，你去看那個(gè)新聞——市場(chǎng)監(jiān)管總局轉(zhuǎn)發(fā)文章 " 外賣大戰(zhàn)該結(jié)束了 "，阿里股價(jià)蹭蹭漲。這不就是在用腳投票嗎？大家早就厭煩了這種沒完沒了的補(bǔ)貼游戲。

更讓外界嘀咕的是，閃購(gòu)和電商的協(xié)同效應(yīng)，好像沒有想象中那么神。

閃購(gòu)確實(shí)拉來了不少新用戶，1.5 個(gè)億，這個(gè)數(shù)字聽著挺唬人。但你再看看另一個(gè)數(shù)：核心電商的客戶管理收入（CMR），只漲了 1%。

這意味著什么？意味著那些被補(bǔ)貼吸引來的人，很可能就是來薅羊毛的，薅完就走，沒怎么轉(zhuǎn)化成真正的淘寶電商買家。

阿里在財(cái)報(bào)電話會(huì)上都沒提留存率，只說了句 " 高客戶留存率改善 " ——這種詞兒聽著就虛，真要拿得出手，早報(bào)具體數(shù)字了。

還有，別以為美團(tuán)好打。瑞銀有個(gè)數(shù)據(jù)，按騎手在 App 上的停留時(shí)長(zhǎng)來算，美團(tuán)占了 67%，這個(gè)角度看，還有不少差距。

02

那 " 不做 " 呢？其實(shí)也疼

但你要是說，那就不做了吧。也不行。

你看看阿里現(xiàn)在的處境。電商基本盤被拼多多和抖音侵占，拼多多把 " 低價(jià) " 這兩個(gè)字焊死在了自己腦門上，抖音靠直播和短視頻把興趣流量切走了一大塊。

阿里的市占率掉到 31% 了——高盛的數(shù)據(jù)，不是我編的。

問題是，你讓阿里去跟拼多多搶低價(jià)市場(chǎng)，或者跟抖音搶直播電商，勝算有多大？幾乎沒有。那不是人家的主場(chǎng)嗎？

這時(shí)候你再想想，餓了么那 1500 多億的投入。從 2018 年全資收購(gòu)到現(xiàn)在，阿里在餓了么身上砸了多少錢？如果不用閃購(gòu)把這盤棋盤活，這筆錢就真的打水漂了，不是小數(shù)目。

還有一個(gè)很基礎(chǔ)的商業(yè)邏輯：電商是低頻的。你買個(gè)手機(jī)、買件衣服，不可能天天買。但外賣和即時(shí)零售不一樣，一天點(diǎn)兩頓外賣、買個(gè)飲料、補(bǔ)點(diǎn)日用品，這些都是高頻的。沒有高頻業(yè)務(wù)來帶動(dòng)，淘寶 App 的打開率如何改善？

還有盒馬、天貓超市、1688 這些資源，如果有了淘寶閃購(gòu)，才能把它們更好的整合成一個(gè)生態(tài)，才能更好的講故事。

最后資本市場(chǎng)那邊怎么講故事？總不能光講 AI 吧，AI 也需要落地場(chǎng)景，電商才是阿里今天的基本盤。你需要一個(gè)能連接現(xiàn)在和未來的業(yè)務(wù)，閃購(gòu)恰恰就是這個(gè)角色。

03

等一下，外賣和即時(shí)零售，真是一回事嗎？

寫到這兒，我突然想到一個(gè)問題。

我們老把 " 外賣 " 和 " 即時(shí)零售 " 放一起說，好像它們是一回事。但仔細(xì)想想，差別其實(shí)挺大的。

餐飲外賣：一杯奶茶、一份蓋澆飯，時(shí)效要求特別高——半小時(shí)不到可能就涼了，或者奶茶的冰化了。而且補(bǔ)貼特別重，動(dòng)不動(dòng)就 " 滿 30 減 15"。但好處是毛利高，一杯奶茶成本幾塊錢，賣二十多。

商超即時(shí)零售：買箱水、買袋米、買瓶洗發(fā)水。時(shí)效要求沒那么變態(tài)，一個(gè)小時(shí)能到就行。補(bǔ)貼也沒那么夸張。但毛利低，超市里的東西，本身利潤(rùn)就薄。

你拿外賣的邏輯去打即時(shí)零售，就像用高射炮打蚊子——不是打不著，是太貴了。

不是說完全放棄餐飲，而是說，別跟美團(tuán)在奶茶、簡(jiǎn)餐這種低客單價(jià)、高補(bǔ)貼的品類上死磕。那種仗，打到最后就是拼誰的血條長(zhǎng)，效率高。

04

真要這么干，具體怎么走？

這個(gè)思路有點(diǎn)大膽，但不妨聊一聊。

叮咚買菜、樸樸超市，這兩個(gè)前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)很成熟了。它們?cè)谏r和日用品上的供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)、配送體系，是現(xiàn)成的。

直接買過來，比自己從零開始建快得多，也便宜得多。當(dāng)然，這只是個(gè)猜想，實(shí)際操作肯定沒那么簡(jiǎn)單——人家愿不愿意賣，價(jià)格合不合適，都是問題。

當(dāng)然現(xiàn)在已經(jīng)沒有收購(gòu)叮咚買菜的機(jī)會(huì)了，已經(jīng)被美團(tuán)收購(gòu)了。

盒馬現(xiàn)在的狀態(tài)其實(shí)不錯(cuò)，千億銷售規(guī)模，僅次于山姆，而且全年盈利，下沉市場(chǎng)開一家火一家，這說明它的模式跑通了。

但盒馬可能也有自己的小算盤，這時(shí)候它肯定想 " 再?zèng)_一沖 "，而不是過早成為阿里某個(gè)體系里的 " 執(zhí)行環(huán)節(jié) "。所以怎么整合盒馬，得想清楚——是讓它保持一定的獨(dú)立性，還是徹底納入閃購(gòu)體系？這沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。

現(xiàn)在很多前置倉(cāng)的玩法是：一個(gè)商圈里布多個(gè)閃電倉(cāng)，這些閃電倉(cāng)項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)是分?jǐn)偭虽N售額，降低了單個(gè)閃電倉(cāng)的周轉(zhuǎn)率。

換個(gè)思路：一個(gè)商圈里，流量不要撒得到處都是，集中到一兩個(gè)核心大倉(cāng)。這樣每個(gè)倉(cāng)的 SKU 更全，周轉(zhuǎn)更快，庫(kù)存成本更低。配送端用駐點(diǎn)騎手，成本也能壓下來。

以前的餓了么的流量可能只有美團(tuán)的 30%，但是如果一個(gè)商圈，美團(tuán)有 9 個(gè)閃電倉(cāng)，而餓了么把流量集中到一個(gè)閃購(gòu)倉(cāng)，那么餓了么單倉(cāng)的流量就是競(jìng)對(duì)的 3 倍，效率也就更高，成本更低。

餐飲外賣和零售的配送需求不一樣。餐飲是 " 即時(shí) " 的，恨不得你下單后 15 分鐘就到。

零售沒那么急，還有重量也不同，高峰期時(shí)段也不同，他們是兩套不同的體系。

即時(shí)零售最終是駐點(diǎn)騎手體系，類似樸樸超市，小象超市，盒馬鮮生，可以走 " 定時(shí) + 批量 " 的路線——比如每個(gè)整點(diǎn)發(fā)一批貨。專門建一套適配零售的配送體系，整體性價(jià)比會(huì)更高。

05

那餐飲外賣就徹底放棄了？不，以后反攻

有人可能會(huì)問：那餐飲外賣就徹底不做了？

也不是。只是換一種方式做。

現(xiàn)在有個(gè)趨勢(shì)不知道你注意到?jīng)]有：純外賣檔口越來越多了。

什么 " 衛(wèi)星倉(cāng) "、" 共享廚房 "，本質(zhì)上就是不做堂食，只做線上。當(dāng)一個(gè)點(diǎn)的外賣單量足夠大的時(shí)候，純線上業(yè)態(tài)的效率，是碾壓 " 堂食 + 外賣 " 混合模式的——沒有房租壓力，沒有服務(wù)員成本，廚房可以極致優(yōu)化。

等阿里的即時(shí)零售網(wǎng)絡(luò)建好了，完全可以切入這種 " 集中式餐飲 "。比如在核心倉(cāng)里設(shè)一個(gè)中央廚房，或者引入幾個(gè)品牌的 " 衛(wèi)星店 "。用零售的物流網(wǎng)絡(luò)來配送標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲產(chǎn)品——這跟現(xiàn)在的外賣邏輯完全不一樣。

說白了：先做零售，把網(wǎng)絡(luò)和效率做起來，再回頭打外賣的 " 高端局 "。不是不打，是不在別人的規(guī)則下打。

2026 年某個(gè)季度，阿里財(cái)報(bào)會(huì)再次召開。

分析師還是會(huì)問：閃購(gòu)的留存率具體多少？UE（單位經(jīng)濟(jì)效益）改善了多少？和電商的協(xié)同效應(yīng)能量化嗎？

也許還會(huì)給出一個(gè)模糊的答案：筆單價(jià)環(huán)比改善，高客戶留存，用戶增長(zhǎng)強(qiáng)勁。但具體數(shù)字？再看看。

閃購(gòu)這仗，阿里可能不得不打。這是真話。但打下去能不能贏，不打又能去哪——這兩個(gè)問題，可能也沒完全想明白。

就像那個(gè)夏天，用戶拿著兩個(gè)手機(jī)來回切，領(lǐng)完美團(tuán)的券，再去餓了么下單。他們不在乎誰贏，只在乎誰便宜。平臺(tái)燒掉的錢，變成了他們杯里的奶茶，和股市里一陣短暫的反彈。

有時(shí)候，戰(zhàn)爭(zhēng)的意義不在于勝利，而在于證明你還在戰(zhàn)場(chǎng)上。

來源 / 老張聊零售（ID：csdso2o）

作者 / 老張

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