The following article is from 連線 Insight Author 王慧瑩

下沉市場(chǎng)，成了咖啡品牌共同的出路。

來源 / 連線 Insight（ID：lxinsight）

作者 / 王慧瑩

編輯 / 子夜

中國(guó)咖啡市場(chǎng)的戰(zhàn)事進(jìn)入新階段。

2026 年初，瑞幸咖啡在中國(guó)開出三萬家門店的同時(shí)，萬店也不再是行業(yè)遙不可及的標(biāo)桿，庫迪咖啡、幸運(yùn)咖、挪瓦咖啡都相繼躋身萬店俱樂部，星巴克計(jì)劃與博裕資本合作將中國(guó)門店數(shù)量增加至 2 萬家。

光鮮的行業(yè)數(shù)字背后，是整個(gè)賽道無法回避的增長(zhǎng)焦慮。

一線城市咖啡門店密度已逼近歐美成熟市場(chǎng)天花板，核心商圈客流被密集的門店嚴(yán)重稀釋，頭部品牌集體陷入開店越多，單店效率越低的增長(zhǎng)困境。

這是一場(chǎng)所有人都看到了終點(diǎn)、但未必都能跑到終點(diǎn)的競(jìng)賽。下沉，成了咖啡品牌共同的出路，一場(chǎng)沒有硝煙的咖啡巷戰(zhàn)，就此在下沉市場(chǎng)全面打響。

這場(chǎng)貼身肉搏的主角，一個(gè)是與供銷大集合作的瑞幸咖啡，明確提出將咖啡消費(fèi)體驗(yàn)下沉至縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)；另一個(gè)則是與博裕資本成立合資公司的星巴克中國(guó)。

兩個(gè)曾經(jīng)在高線城市錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的玩家，如今在下沉市場(chǎng)正面交鋒。

同樣走向下沉，瑞幸和星巴克卻走出了兩條截然不同的路徑。瑞幸要做咖啡界的 " 可口可樂 "，用規(guī)模化和性價(jià)比將咖啡變成觸手可及的日常飲料；星巴克則要打造 " 千店千面 "，將品牌價(jià)值和門店場(chǎng)景在縣域復(fù)刻。

這場(chǎng)巷戰(zhàn)的硝煙之下，真正的問題或許不在于誰輸誰贏，而在于中國(guó)到底需要什么樣的咖啡，是一種唾手可得的日常飲料，還是一個(gè)承載社交意義的社區(qū)空間？

答案的浮現(xiàn)，或?qū)⒅匦露x中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)的終局。

01

一線城市點(diǎn)位飽和，

瑞幸、星巴克打巷戰(zhàn)

中國(guó)咖啡市場(chǎng)的增長(zhǎng)神話，仍在持續(xù)書寫。

據(jù)艾媒咨詢預(yù)測(cè)，2025 年中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)總規(guī)模有望突破萬億元大關(guān)，年均復(fù)合增長(zhǎng)率保持在 15% — 20%，遠(yuǎn)超全球約 5% 的平均增速。

現(xiàn)制咖啡賽道方面，《2025 中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，2025 年，中國(guó)咖啡總數(shù)已達(dá) 21.5 萬家，凈增超 4 萬家，增幅達(dá) 25%；連鎖化率提升至 53%，成為新消費(fèi)領(lǐng)域最具活力的賽道之一。

整個(gè)中國(guó)咖啡市場(chǎng)不斷擴(kuò)容的同時(shí)，一線城市的咖啡門店密度，已經(jīng)達(dá)到了令人咋舌的程度。

第一財(cái)經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心發(fā)布的《2025 上?？Х认M(fèi)趨勢(shì)報(bào)告》顯示，上海靜安區(qū)每平方公里分布約 57 家咖啡店，密度遠(yuǎn)超紐約曼哈頓（42 家 / 每平方公里）和東京澀谷（48 家 / 每平方公里）。

這意味著，中國(guó)一線城市的增量天花板已觸手可及。飽和的最直接信號(hào)，來自頭部品牌的同店增長(zhǎng)數(shù)據(jù)。

瑞幸咖啡 2025 年第四季度財(cái)報(bào)顯示，當(dāng)季自營(yíng)門店同店銷售增長(zhǎng)率僅為 1.2%。在財(cái)報(bào)電話會(huì)上，瑞幸咖啡管理層直言，一、二線城市門店密度接近飽和帶來的客流分流，是同店增速回落的核心原因。

這一數(shù)據(jù)的背后，是中國(guó)咖啡市場(chǎng)增長(zhǎng)邏輯的根本性轉(zhuǎn)變。

過去，品牌可以通過在核心商圈開店，享受城市咖啡消費(fèi)普及的紅利，實(shí)現(xiàn)同店增長(zhǎng)與門店擴(kuò)張的雙輪驅(qū)動(dòng)。如今，一線市場(chǎng)的客流已經(jīng)被密集的門店嚴(yán)重稀釋，品牌的營(yíng)收增長(zhǎng)幾乎完全依賴新店擴(kuò)張，而不再是單店效率的提升。

當(dāng)一線市場(chǎng)的點(diǎn)位被挖掘殆盡，下沉市場(chǎng)成為咖啡巨頭們的新增量。

今年 1 月，開出三萬家店后，瑞幸正式開啟了 " 進(jìn)村 " 計(jì)劃。瑞幸與供銷大集集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，依托后者覆蓋省會(huì)—縣域—鄉(xiāng)鎮(zhèn)的四級(jí)網(wǎng)點(diǎn)體系，將咖啡消費(fèi)體驗(yàn)下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至村落。

圖源瑞幸咖啡官方微博

4 月，星巴克則同步加速下沉節(jié)奏。與博裕資本完成交割后，星巴克中國(guó)正式發(fā)布 " 千店千面 " 開店戰(zhàn)略，長(zhǎng)期目標(biāo)是把中國(guó)門店數(shù)從當(dāng)前約 8000 家推向最多 2 萬家。

實(shí)際上，市場(chǎng)對(duì)瑞幸下沉開店的動(dòng)作并不陌生。截至 2025 年末，瑞幸已覆蓋全國(guó) 1550 個(gè)縣級(jí)行政區(qū)，縣域門店數(shù)量突破 7400 家，占全部門店總數(shù)的 24.6%，覆蓋全國(guó)超 80% 的縣域。

但對(duì)于高端咖啡品牌的代表，星巴克選址的思路變化更值得思考。

2025 年 10 月，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng) 26 年來，星巴克首次出讓對(duì)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)控股權(quán)，將以約 40 億美元估值將最多 60% 的中國(guó)零售業(yè)務(wù)股權(quán)出讓給博裕資本，僅保留 40% 股權(quán)。同時(shí)，成立合資公司后，中國(guó)內(nèi)地現(xiàn)有直營(yíng)門店成為了特許經(jīng)營(yíng)門店，未來將在本土化運(yùn)營(yíng)方面做更多探索。

星巴克中國(guó) CEO 劉文娟表示，星巴克接下來的門店增量，一部分來自下沉市場(chǎng)，另一部分則來自一、二線城市內(nèi)部更細(xì)分的場(chǎng)景滲透。劉文娟提到，星巴克目前已進(jìn)入 1000 多個(gè)縣級(jí)行政區(qū)，未來三年將至少覆蓋到 1500 個(gè)的縣級(jí)行政區(qū)。

圖源星巴克中國(guó)官網(wǎng)

這種轉(zhuǎn)變，是星巴克適配中國(guó)咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。

瑞幸憑借萬店規(guī)模、9.9 元性價(jià)比快速崛起，將中國(guó)咖啡的定位從社交貨幣轉(zhuǎn)向日常飲品，整個(gè)中國(guó)咖啡市場(chǎng)徹底被激活。

但中國(guó)咖啡市場(chǎng)的規(guī)模越做越大，星巴克的市場(chǎng)份額在持續(xù)被稀釋。

面對(duì)新一輪的巷戰(zhàn)，星巴克必須調(diào)整好最適配中國(guó)咖啡市場(chǎng)的姿勢(shì)，才能有重新獲得主動(dòng)權(quán)的可能。

當(dāng)瑞幸 " 進(jìn)村 "、星巴克在縣域布局社區(qū)店，兩條進(jìn)攻線正在從不同方向向中國(guó)最廣袤的下沉市場(chǎng)推進(jìn)。它們?cè)诳臻g上最終會(huì)相遇，在小城的街道、在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的轉(zhuǎn)角、在社區(qū)的門面，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的巷戰(zhàn)，正式進(jìn)入白熱化階段。

02

同一條賽道，

兩套完全不同的巷戰(zhàn)邏輯

回想 2017 年，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)無疑是寂寞的。

如今的對(duì)手瑞幸咖啡剛注冊(cè)成立，Manner 也不過是在上海南陽路上開了兩年的窗口小店，星巴克憑借一杯 30 元的咖啡統(tǒng)治了精英白領(lǐng)，第三空間的咖啡敘事在中國(guó)咖啡市場(chǎng)風(fēng)生水起，其在中國(guó)的市占率逼近 50%，開出 3000 家門店。

當(dāng)所有人都以為星巴克會(huì)按照既定軌道發(fā)展時(shí)，消費(fèi)趨勢(shì)的暗流已然轉(zhuǎn)向。性價(jià)比成為新一代消費(fèi)者的核心關(guān)切，一杯定價(jià) 10 到 15 元的瑞幸咖啡從電梯間、街轉(zhuǎn)角跑了出來，用數(shù)字化點(diǎn)單和快取模式重新定義了咖啡消費(fèi)的場(chǎng)景。

2022 年是一個(gè)標(biāo)志性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，瑞幸門店總數(shù)首次超越星巴克中國(guó)。此后，庫迪以具性價(jià)比的價(jià)格策略殺入戰(zhàn)局，Tims、Manner、幸運(yùn)咖在各自價(jià)格帶加速卡位。

到 2025 年，瑞幸以 32.9% 的市占率登頂，星巴克份額從巔峰期的 42% 收縮至約 17%。昔日星巴克獨(dú)舞的舞臺(tái)，已然變成馬拉松混戰(zhàn)。

再回過頭看這場(chǎng) " 巷戰(zhàn) "，表面似乎是一場(chǎng)關(guān)于點(diǎn)位和速度的軍備競(jìng)賽，誰開店更快、誰覆蓋更廣，誰就能贏。更值得思考的，是兩套完全不同的咖啡敘事在中國(guó)下沉市場(chǎng)的正面交鋒。

瑞幸從創(chuàng)業(yè)之初就把自己定位為新零售行業(yè)的咖啡運(yùn)營(yíng)商。這種邏輯之下，" 快、多、省 " 是瑞幸打法的核心，這三個(gè)字形成瑞幸下沉滲透的關(guān)鍵。

與傳統(tǒng)加盟模式不同，瑞幸的聯(lián)營(yíng)模式采用 "0 加盟費(fèi) + 梯度分成 " 的機(jī)制，降低了加盟商的準(zhǔn)入門檻，同時(shí)通過全鏈條數(shù)字化托管，解決了下沉市場(chǎng)加盟模式最核心的品控與運(yùn)營(yíng)難題。

圖源瑞幸咖啡微信公眾號(hào)

依托這套聯(lián)營(yíng)模式，瑞幸 2025 年超七成新店布局在三線及以下城市，甚至能快速滲透到傳統(tǒng)連鎖品牌無法觸及的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。聯(lián)營(yíng)模式成就了規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模效應(yīng)將咖啡的價(jià)格打下來，讓瑞幸更符合縣域咖啡消費(fèi)者的價(jià)格預(yù)期。

正如上文提到，瑞幸正式與供銷大集合作，以 " 全場(chǎng)景、全系統(tǒng)、全鏈條 " 的深度綁定，進(jìn)一步將門店開到縣域。

一方面，供銷大集拿出覆蓋全國(guó)的城鄉(xiāng)實(shí)體網(wǎng)絡(luò)、縣域商業(yè)體系與鄉(xiāng)鎮(zhèn)末端物流網(wǎng)點(diǎn)，為瑞幸解決下沉市場(chǎng)最棘手的選址、本地運(yùn)營(yíng)與 " 最后一公里 " 配送難題；另一方面瑞幸則輸出標(biāo)準(zhǔn)化的品牌運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)鏈管理能力，依托供銷體系的網(wǎng)點(diǎn)資源，實(shí)現(xiàn)從縣城核心商圈到鄉(xiāng)鎮(zhèn)便民網(wǎng)點(diǎn)的全域滲透。

關(guān)于咖啡消費(fèi)的本質(zhì)，瑞幸咖啡 CEO 郭謹(jǐn)一去年表達(dá)了更為直接的觀點(diǎn) " 咖啡是基于線下門店點(diǎn)位的消費(fèi)品類，這決定了咖啡行業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展仍將以自提為核心。"

這也決定了，瑞幸想做的是咖啡界的 " 可口可樂 "。它要做的，是通過工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的模式，把咖啡變成像瓶裝可樂一樣的標(biāo)準(zhǔn)化快消品。

與瑞幸的快消邏輯完全相反，星巴克的下沉巷戰(zhàn)，核心是一套場(chǎng)景化的品牌運(yùn)營(yíng)邏輯，其底層邏輯并非用降價(jià)換銷量，而是將第三空間的價(jià)值本土化、社區(qū)化。

所謂千店千面的 " 千店 " 不只是多開店，而是用更多元的店型去繼續(xù)擴(kuò)張。星巴克不再執(zhí)著于大店模式，未來的門店形態(tài)可以小到 10 平方米的景區(qū)門店，也可以是寫字樓里的便捷小店、演唱會(huì)現(xiàn)場(chǎng)的咖啡小車、醫(yī)院店等，用最優(yōu)的店型適配場(chǎng)景。

而 " 千面 " 則是基于門店自身屬性做出的差異化運(yùn)營(yíng)。自星巴克中國(guó)興趣社區(qū)空間上線以來，已舉辦 15000 多場(chǎng)手工、寵物、騎行、跑步等活動(dòng)。未來，星巴克計(jì)劃打造 " 一店一社區(qū) "，例如將可定制門店音樂播放列表、組織適合門店的活動(dòng)，自創(chuàng)特色飲品有機(jī)會(huì)收入電子菜單等。

同時(shí)，依托博裕資本深耕中國(guó)下沉市場(chǎng)的資源與經(jīng)驗(yàn)，有望幫星巴克解決縣域市場(chǎng)的選址、本土化運(yùn)營(yíng)等核心難題，同時(shí)通過嚴(yán)格的特許經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，保證品牌調(diào)性與品控的統(tǒng)一。

瑞幸打的是規(guī)模戰(zhàn)和效率戰(zhàn)，星巴克打的是品牌戰(zhàn)和場(chǎng)景戰(zhàn)，兩種策略指向兩條增長(zhǎng)路徑，但目標(biāo)是一致的，即搶占更多縣域消費(fèi)的市場(chǎng)空白和消費(fèi)者心智。

03

下沉且可持續(xù)，

中國(guó)咖啡市場(chǎng)迎來終極洗牌

探討兩大路線的勝負(fù)之前，一個(gè)更根本的問題需要回答：下沉市場(chǎng)消費(fèi)者需要喝這么多咖啡嗎？

縣域市場(chǎng)的消費(fèi)潛力真實(shí)存在，數(shù)據(jù)給出了樂觀的一面。

國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2025 年，包括鎮(zhèn)區(qū)和鄉(xiāng)村的縣鄉(xiāng)市場(chǎng)規(guī)模占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重為 38.7%。麥肯錫預(yù)測(cè)，到 2030 年中國(guó)個(gè)人消費(fèi)規(guī)模將達(dá)到 65.3 萬億元，超 66% 的增長(zhǎng)來自包括三線及以下城市、縣鄉(xiāng)市場(chǎng)在內(nèi)的下沉市場(chǎng)。換句話說，未來十年中國(guó)消費(fèi)增量的三分之二，將來自縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

咖啡的下沉趨勢(shì)同樣顯著。據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2025 年，三線及以下城市咖啡門店增速領(lǐng)跑全國(guó)，多個(gè)連鎖品牌在三、四線城市的門店占比已超三成。

一些縣級(jí)市場(chǎng)甚至跑出了令人意外的數(shù)據(jù)。據(jù)浙江在線報(bào)道，浙江余姚這座常住人口 126 萬的縣級(jí)市，已孕育出咖啡相關(guān)經(jīng)營(yíng)主體 560 余家，相當(dāng)于每 2250 人就擁有一家咖啡館。

更早之前，美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，2024 年星巴克、庫迪等多個(gè)品牌的縣城咖啡外賣訂單量增長(zhǎng) 97%，商戶數(shù)增長(zhǎng) 159%。

縣域咖啡具備消費(fèi)潛力的另一面，是咖啡的滲透率不高。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)《2025 咖啡品類白皮書》數(shù)據(jù)顯示，縣域咖啡滲透率 11.8%。尤其是對(duì)大多數(shù)縣域消費(fèi)者而言，咖啡仍屬于嘗鮮型消費(fèi)而非習(xí)慣型消費(fèi)。

這意味著，縣域市場(chǎng)雖然存在機(jī)會(huì)，但品牌們想要搶到蛋糕，是一場(chǎng)綜合維度的較量。比起下沉，更重要的是跑通一個(gè)增長(zhǎng)且可持續(xù)的盈利模型。

瑞幸在縣域的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)形成了一定規(guī)模。

規(guī)模先行之下，瑞幸在縣域擁有著較強(qiáng)的供應(yīng)鏈議價(jià)能力和成本控制，這也是其能在下沉市場(chǎng)維持高性價(jià)比的核心底氣。同時(shí)，全鏈條的數(shù)字化管控，讓瑞幸能夠精準(zhǔn)適配下沉市場(chǎng)的消費(fèi)需求。

但瑞幸的短板同樣明顯，核心是單店盈利的可持續(xù)性正在面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。2025 年第四季度，瑞幸營(yíng)收同比增長(zhǎng) 32.9%，但凈利潤(rùn)卻同比下滑 39%，規(guī)模增長(zhǎng)與盈利的平衡正在被打破。

除了 9.9 元咖啡模式的壓力，縣域聯(lián)營(yíng)門店的消費(fèi)力與一、二線城市存在明顯差距，很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店的日均單量遠(yuǎn)低于品牌平均水平，疊加原料運(yùn)輸成本更高、部分聯(lián)營(yíng)門店薄利多銷的盈利模型難以跑通。

反之，星巴克的壁壘依舊是品牌心智。進(jìn)入中國(guó)二十余年，星巴克始終是中國(guó)高端咖啡市場(chǎng)的代名詞，這種品牌心智，在品牌稀缺性更強(qiáng)的縣域市場(chǎng)，被進(jìn)一步放大。

對(duì)于縣域消費(fèi)者而言，星巴克不僅是一杯咖啡，更是品牌與身份的象征，這種品牌溢價(jià)，是瑞幸等本土品牌短期內(nèi)無法超越的。

更重要的是場(chǎng)景價(jià)值的不可替代性。在縣域市場(chǎng)，優(yōu)質(zhì)的社交休閑空間極度稀缺，星巴克的第三空間正好填補(bǔ)了這一空白，這種場(chǎng)景價(jià)值，是瑞幸的快取店無法替代的，也形成了星巴克差異化的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

星巴克的核心短板則在于價(jià)格帶與下沉市場(chǎng)的適配性不足。30 元左右的客單價(jià)，在縣域市場(chǎng)依然屬于高端消費(fèi)，受眾群體局限于少數(shù)年輕人與商務(wù)人群，無法實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的消費(fèi)普及，消費(fèi)頻次難以提升。

其次，特許經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型雖然能加速擴(kuò)張，但品控與本土化適配有很大不確定性。星巴克此前在中國(guó)以直營(yíng)為主，對(duì)加盟體系的管控經(jīng)驗(yàn)有限。當(dāng)門店下沉到縣級(jí)市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)時(shí)，如何確保 " 千店千面 " 不變成 " 千店千樣 "，是不小的挑戰(zhàn)。

這場(chǎng)巷戰(zhàn)最深遠(yuǎn)的影響，或許不在于瑞幸和星巴克誰勝誰負(fù)，而在于它正在加速中國(guó)縣域咖啡市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性洗牌。

縣域并非一線城市的縮小版，而是一個(gè)需要重新理解的市場(chǎng)。無論是瑞幸的工業(yè)化快消邏輯，還是星巴克的社區(qū)服務(wù)商邏輯，都需要在下沉市場(chǎng)的真實(shí)消費(fèi)場(chǎng)景中接受檢驗(yàn)。

在這里，最終的贏家可能既不是瑞幸，也不是星巴克，而是那些真正讀懂了縣城消費(fèi)者內(nèi)心需求的品牌。

作者 / 王慧瑩

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