文 | 穆勝
當下，AI 技術(shù)正在為商業(yè)世界帶來天翻地覆的變化。如果說第一輪的沖擊出現(xiàn)在商業(yè)模式、業(yè)務(wù)、運營領(lǐng)域，那么，當下的沖擊已經(jīng)來到了組織的層面。這不僅體現(xiàn)在大量的裁員行動上，更體現(xiàn)在大量企業(yè)對于組織模式的重新設(shè)置上。
但是，相對于改變組織設(shè)計的動作，另一條隱蔽的戰(zhàn)線同樣值得關(guān)注——人力資源部門的變革。因為，這意味著企業(yè)徹底改變了組織與人力資源的運作邏輯。反過來說，如果沒有這條戰(zhàn)線上的突破，人才招募、調(diào)配、激勵與賦能機制不變，即使改變顯性的組織設(shè)計，組織模式依然會回到金字塔組織（Hierarchy）。
事實上，AI 技術(shù)的強大，早就把人力資源部門卷入了變革的洪流。IBM、Meta、甲骨文等科技巨頭紛紛用 AI 替代 HR 的傳統(tǒng)職能，大量減少了傳統(tǒng) HR 的編制和人數(shù)。例如，IBM 利用自研 AI 代理 AskHR，直接替代了約 200 個 HR 常規(guī)崗位，完成了 94% 的常規(guī)咨詢（薪資查詢、休假政策等），在四年內(nèi)將 HR 團隊的運營成本大幅降低了 40%。
盡管這些巨頭都主張自己在減少了傳統(tǒng) HR 崗位后，將人才置換到了更有價值的 HR 數(shù)據(jù)分析或算法治理崗位上，但他們尚且沒有宣揚要對人力資源部門進行更深層次的變革。人力資源專業(yè)似乎在等待一個企業(yè)正式吹響 AI 時代的變革沖鋒號。
2026 年 3 月 25 日，時代的浪潮如約而至，微軟新晉首席人力官 Amy Coleman 向全球 22 萬名員工發(fā)出的內(nèi)部備忘錄，正式宣布了 HR 團隊的變革。過濾掉諸多媒體賦予的喧鬧辭藻，我們會發(fā)現(xiàn)，這場變革正在重寫人力資源專業(yè)的底層邏輯。對于國內(nèi)大量企業(yè)萬年不變的人力資源部，對于服務(wù)于傳統(tǒng) HR 的 " 吃老本 " 的咨詢機構(gòu)，終于有人對他們喊出—— HR 的天變了！
01 追求適應(yīng)，而非穩(wěn)定
備忘錄中最關(guān)鍵的一句定調(diào)是：" 變化的速度已經(jīng)超過了我們當前運營模式和決策節(jié)奏所能承受的范圍……我們不再被要求為了‘穩(wěn)定’而規(guī)?；?，我們需要為了‘適應(yīng)力’而規(guī)?；?。"
這句話點出了微軟這次 HR 團隊變革的主旨，他們似乎想要在 " 智能體組織（Agentic Organization）" 的語境下重構(gòu)人力資源部，讓這個傳統(tǒng)部門推動企業(yè)走向敏捷。
客觀來看，微軟之前的 HR 團隊就是按照傳統(tǒng)人力資源部的分工進行設(shè)計的。公開資料顯示，其 COE 包括 7 大部門：
員工與組織能力部門 ( People & Organization Capability, POC ) ——負責人力資源戰(zhàn)略框架的頂層設(shè)計，涵蓋人才標準、職業(yè)發(fā)展、培訓、組織效能和企業(yè)文化等核心領(lǐng)域。
薪酬福利和績效管理部門 ( Compensation, Benefits and Performance Management, CBPM ) ——負責設(shè)計和管理公司整體的薪酬、福利和績效管理體系。
多元文化部門 ( Diversity Team ) ——負責制定和推動公司的多元與包容戰(zhàn)略，支持各類員工社群，構(gòu)建包容的企業(yè)文化。
人才招聘、體驗與配置部門 ( Talent Acquisition & Experience, Staffing ) ——負責全球人才招聘和再配置工作。
員工關(guān)系和調(diào)查部門 ( Employee Relations and Investigation Team, ERIT ) ——負責處理員工關(guān)系、傾聽員工訴求并進行內(nèi)部調(diào)查，旨在維護和諧的勞資關(guān)系。
人力運行優(yōu)化部門 ( People Operations Excellence ) ——確保 HR 運營的效率和可靠性。需要注意的是，該部門承載了傳統(tǒng) SSC 的核心職能。
并購人力資源部門 ( M&A HR ) ——負責在公司進行并購、出售或建立合資企業(yè)時，提供專業(yè)的人力資源策略支持，確保相關(guān)人事安排能順利整合。
除此之外，還有承載 HRBP 職能的工程 HR（Engineering HR），以及內(nèi)部人力資源團隊（即 HR 的 HR，HR4HR）。發(fā)現(xiàn)了嗎？標準的三支柱，標準的選用育留設(shè)置，還有風花雪月的 " 多元包容 "，以及為 HR 設(shè)置的智囊團隊，完全符合我們對于全球企業(yè)總部（Global）" 無限細分、極致臃腫 " 的刻板印象。
如果以這個人力資源部來支持微軟當下的業(yè)務(wù)，結(jié)果可想而知。這樣的 Global，不 " 折磨 " 業(yè)務(wù)是不可能的，他們?yōu)榱苏蔑@自己的專業(yè)價值，必然牽動業(yè)務(wù)部門進行大量的 " 無效跑動 "。進一步看，標準的素質(zhì)模型、標準的招聘流程、標準的人才培養(yǎng)、標準的薪酬激勵……還要確保文化包容和勞資關(guān)系穩(wěn)定。在外部環(huán)境快速變化時，每一個標準的執(zhí)行，都是在為業(yè)務(wù)踩剎車，這樣的人力資源部的確是指向 " 穩(wěn)定 "，而不是為了 " 適應(yīng)（敏捷）"。
02 不為塑型，只為實戰(zhàn)
微軟過去的 HR 團隊，更像是一位健美運動員，雖有無可挑剔的體型，但卻不一定能在格斗實戰(zhàn)中取勝。而現(xiàn)在，面對 AI 技術(shù)創(chuàng)造的格斗場，他們似乎決心要準備實戰(zhàn)了。
Amy Coleman 在備忘錄中宣布了七個舉措，對 HR 團隊進行了重新分工，整體來看，可以總結(jié)為幾類調(diào)整：
其一，是整合分散的工程 HR 團隊。過去，Azure、Copilot 等核心產(chǎn)品線的 HR 團隊分散在各業(yè)務(wù)單元，各自為戰(zhàn)。他們看似靈活，卻林立在各個山頭上，難以被統(tǒng)一調(diào)配，無法適配 AI 研發(fā)的敏捷節(jié)奏。而現(xiàn)在，這些分散的 HRBP 被整合到一起接受專屬副總裁的統(tǒng)一指揮調(diào)配，這相當于激活了全司各條業(yè)務(wù)線上的人力資源，無疑能夠更好地支持公司選定的若干 " 主戰(zhàn)線 "。
其二，模塊脫虛入實，數(shù)據(jù)驅(qū)動。就是精簡不能創(chuàng)造直接價值的功能模塊。一方面，把多元文化部門和內(nèi)部人力資源團隊（HR4HR）整合進人員與文化（People & Culture）團隊。從過去刻意推動多元文化，刻意推動 HR 團隊成長，到將這種文化融入每一項管理決策，服務(wù)于所有人才。另一方面，將人員分析職能與員工體驗職能進行連接，放入員工體驗部門，直接用數(shù)據(jù)驅(qū)動員工體驗。過去，巨頭企業(yè)的人力資源部門必然設(shè)置人員分析（People Analytics）的職能模塊，但這個模塊大多只負責提供報告，而不負責落地改進，以至于變成了虛職。這類整合，顯然讓數(shù)據(jù)分析直接產(chǎn)生了價值，更匹配 AI 時代的需求。
其三，職能全面升級，務(wù)求實效。傳統(tǒng)的人才招聘、發(fā)展、薪酬等，被要求站在智能體組織的視角下全面升級。人才招聘模塊重要性提升，直接向 CPO（首席人力官）匯報，被要求在 AI 的技術(shù)窗口期快速獲取核心人才；人才發(fā)展模塊被要求從規(guī)劃課程、組織培訓，到搭建能力體系，并讓能力持續(xù)進化；薪酬模塊則被要求進入全面薪酬的視角，集中激勵資源，匹配核心人才，從 " 保障組織穩(wěn)定 " 到變成 " 業(yè)務(wù)助推器 "。
其四，設(shè)立勞動力加速部門，推動人機協(xié)作。如果說上述的手段其實都是過去若干年里頻頻被提及、倡導(dǎo)的，那么，這個部門的設(shè)置就體現(xiàn)了本次變革里真正的創(chuàng)新。這個新部門不僅負責員工技能提升、人才內(nèi)部再配置、勞動力規(guī)劃，更核心的職責是設(shè)計 " 人與 AI 代理的協(xié)作模式 "。
換言之，因為 AI 已經(jīng)不是工具，而是另一種形式的員工，這個部門需要把人和 AI 放到一起考慮 " 隊伍建設(shè) " 問題，還需要界定合作邊界，明確權(quán)責歸屬。哪些工作該 AI 來做？協(xié)作流程是怎樣的？人類何時進行監(jiān)管和接管？如何評估 AI 績效和人類績效？甚至，如何評價 AI 和人類的效能（Efficiency）？當下，這個趨勢再明顯不過，但認知抵達這個層面的 HR 寥寥可數(shù)，更別談推進類似的工作了。從這個意義上說，微軟的這種變革，的確是殺入了 " 無人區(qū) "。
自然，在這樣激烈的變革之下，幾位 HR 團隊的高管紛紛離開。不知道他們能不能 " 換思想 "，但 Amy Coleman 直接決定了要 " 換人 "。這對國內(nèi)企業(yè)來說，也許是個啟示，要 " 老登們 " 融入 AI 時代，為什么不直接找到合適的人呢？
03 前沿企業(yè)，早有布局
要讓循規(guī)蹈矩的 HR 團隊引領(lǐng)企業(yè)的變革，其實是很難的，退一步談，他們只要能理解、跟上企業(yè)的變革，就已經(jīng)能算是這個專業(yè)的佼佼者。微軟的 HR 團隊變革，其實是企業(yè)轉(zhuǎn)型理念的落地，幸運的是，Amy Coleman 帶隊跟上了這種轉(zhuǎn)型思路。
2025 年 4 月 23 日，微軟發(fā)布了名為《2025：前沿企業(yè)誕生之年》的報告，正式推出了一種名為 " 前沿企業(yè)（Frontier Firm）" 的理論。據(jù)說，這個理論來自微軟內(nèi)部多位高管，可謂是管理層對于未來企業(yè)轉(zhuǎn)型的集體共識。自然，該理論對于微軟也相當重要，以至于他們不斷在各種重要場合進行宣講，如當年的 Ignite 大會、Build 大會等，甚至，微軟還與哈佛大學一起發(fā)起了 " 前沿企業(yè) AI 倡議 " 活動。
具體來說，" 前沿企業(yè) " 是一種系統(tǒng)性的企業(yè)轉(zhuǎn)型方案，提倡將 AI 從輔助性工具提升為組織運營的核心 " 數(shù)字勞動力 "，并圍繞這個中心進行全方位的組織重構(gòu)。
要成為前沿企業(yè)，企業(yè)要遵循三大法則：
一是要用價值流、流程圖等工具，讓工作去除冗余，再透明可視化；
二是要讓 AI 成為組織運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)設(shè)施，也就是要讓所有工作流都考慮 " 人機協(xié)作 "；
三是要讓員工成為 " 智能體管理者 "，設(shè)定目標、管理邊界、審查結(jié)果。
基于這些法則，微軟提供了三條并行不悖的路徑：
路徑一：角色加速——為營銷、財務(wù)等特定崗位配備 AI 助手，通過提效快速釋放生產(chǎn)力，作為組織層面的初步 " 體檢 "。
路徑二：流程重塑——跨部門引入 AI 智能體自動化改造端到端核心流程（如 " 采購到付款 "），通過重構(gòu)工作流實現(xiàn)系統(tǒng)性提效。
路徑三：AI 原生孵化——從零建立新部門或產(chǎn)品線，初始架構(gòu)就是人機混合團隊，探索最大化人機協(xié)作的全新模式。
為了讓這些路徑能夠跑通，微軟又給出了 " 文化塑造、分階段部署 AI、技術(shù)與管理準備和更新考核體系 " 這四大核心實踐步驟?？傊④泴τ谄髽I(yè)轉(zhuǎn)型這個問題思考得非常深入，作為一家科技巨頭，他們在這方面的投入，的確讓人欽佩。
如此看來，這次 HR 團隊的變革，完全是匹配了 " 前沿企業(yè) " 的轉(zhuǎn)型思路。壓縮多余職能，指向價值創(chuàng)造，重塑工作流，再用 AI 和數(shù)據(jù)提升效能，并推動人機協(xié)作，這不就是按照劇本的一次精彩演出嗎？當然，如果比對劇本，這次的變革顯然還不夠徹底，但對比習慣保守的同行 HR 們，Amy Coleman 和團隊畢竟大膽走出了第一步，已經(jīng)是鶴立雞群了。
04 在毀滅之火中涅槃
AI 時代，燃起的是對人力資源專業(yè)的毀滅之火，HR 們必須如同 Amy Coleman 一般，思考如何浴火重生。
近年來，HR 在專業(yè)上創(chuàng)造價值的發(fā)力點已經(jīng)異常清晰。
一是推動人效管理。
經(jīng)濟寒冬里，行業(yè)內(nèi)卷時，所有企業(yè)都需要開源節(jié)流、降本增效、追求有效增長，只有如此，才能形成成本優(yōu)勢和定價空間，抵御不確定性的沖擊。此時，狠抓人效就是最好的杠桿解，因為所有資源都是圍繞人在流轉(zhuǎn)的，人形成了營收、成本、費用。穆勝咨詢在 2020 年對于中國 A 股市場的大樣本研究已經(jīng)證明，人效對財效有明顯的驅(qū)動作用。
不僅如此，AI 技術(shù)的加持，會進一步放大 " 人 " 的杠桿效應(yīng)。因為，" 人 " 現(xiàn)在不僅是 " 人 "，還驅(qū)動了 AI，引導(dǎo)了人機協(xié)作。
二是推動組織變革。
組織變革，本質(zhì)上是通過先進的組織設(shè)計，讓企業(yè)的各類資源高效轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，精準匹配到客戶的需求上。相對人效管理，其對于企業(yè)的生存與發(fā)展，有更大、更直接的意義，自然難度也更大。如果說在人效管理領(lǐng)域尚且有一些企業(yè)的成功實踐，在組織變革領(lǐng)域，成功案例只能說是鳳毛麟角。
但 AI 技術(shù)涌入后，組織變革就變成了必答題，因為金字塔組織會讓 AI 這個先進生產(chǎn)力被關(guān)進籠子里，發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。此時，如何變革組織，讓人不阻礙 AI，還能形成高效的人機協(xié)作，就成為了企業(yè)競爭中的決勝局。
多年前，穆勝博士對這兩個領(lǐng)域有過判斷——人效管理是保守的組織變革；組織變革是激進的人效管理。因為，要提升人效，就必然涉及到對組織進行精簡；而一旦精簡組織，必然帶來人效提升的明顯效果。至于以何種名義發(fā)動變革，其實并不重要，關(guān)鍵在于控制變革的程度。
那個時候，人效管理和組織變革尚且還有邊界，因為，對于保守的企業(yè)來說，他們始終還有人效管理這個保守選項。正因為如此，我們經(jīng)常聽到某些客戶企業(yè)的類似主張—— " 我們變不了組織，只要給我們一點人效提升的‘小妙招’就行。" 但現(xiàn)在不行了，所謂保守選項根本無法帶來人效提升的效果。競爭對手都借用 AI 上高速路了，你如果依然還在坐馬車，只希望換點草料、換根鞭子，讓馬跑得更快，那這場競爭的結(jié)局就已經(jīng)注定。
所以，要在毀滅之火中涅槃，HR 應(yīng)該把人效管理和組織變革兩個事情放在一起思考。
如何調(diào)整組織設(shè)計，讓剛性的橫向分工、縱向分層變成靈活協(xié)作的工作網(wǎng)絡(luò)？
如何讓工作網(wǎng)絡(luò)能夠根據(jù)客戶需求自由組合，自動形成若干的小經(jīng)營單元？
如何在工作網(wǎng)絡(luò)中搭建 " 人機協(xié)作 " 的界面，讓 AI 能夠在小經(jīng)營單元中發(fā)揮更大的作用？
如何評估人和 AI 創(chuàng)造的價值（產(chǎn)出）和效能（投產(chǎn)比），以便進行激勵？
如何用知識和數(shù)據(jù)喂養(yǎng)人和 AI，提供賦能讓他們持續(xù)迭代？
……
這些問題，如果想通 1-2 個，HR 都能讓專業(yè)迎來新生。在過去，人力資源部門里 " 最創(chuàng)新 " 的一個新興崗位設(shè)置就是 OD（Organization Development，組織開發(fā)），實際上就是意圖推動 HR 影響組織設(shè)計，由這個 " 箭頭模塊 " 打開整個專業(yè)的新局面。但回顧 OD 崗位的實踐，大多從業(yè)者并沒有達成崗位設(shè)置的預(yù)期，人力資源部門的轉(zhuǎn)型也草草收場，不僅沒有贏得尊重，反而是創(chuàng)造了更大的質(zhì)疑。現(xiàn)在，微軟的 HR 團隊變革，再次設(shè)置了一個 " 箭頭模塊 " ——勞動力加速部門，他們是新時代的 OD。
人力資源專業(yè)涅槃的希望，就在這里。
05 HR 專業(yè)，路在何方？
HR 要重塑專業(yè)性，必然涉及到如微軟一般，對團隊進行徹底變革。大約在 10 年前，穆勝博士就提過人力資源專業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代遭遇的危機，提議更新 HR 的三支柱和四角色模型。這些年來，也陸續(xù)有類似的觀點出現(xiàn)在媒體里，同樣在提示危機，倡導(dǎo)變革。但又有幾個企業(yè)的 HR 愿意投身變革行動呢？
大多 HR 對于這類信息的處理方式如出一轍，他們首先認同危機，而后傾聽轉(zhuǎn)型方案，最后毫無行動。穆勝博士在三支柱變革中提到的 COE 走向 " 小機構(gòu) "，SSC 走向 " 泛外包 "，HRBP 走向 " 多分支 "，在新四角色模型中提出的 " 規(guī)則制定者、違規(guī)處罰者、資源池建設(shè)者、教練式專家 "，難道還不夠清楚嗎？問題是，為什么 HR 們認同危機，卻不愿行動？
其實，原因也顯而易見。對于大多數(shù)人來說，推動變革的不會是 " 遠見 "，只會是 " 危機 "。面對趨勢，大多數(shù)人本能的反應(yīng)幾乎都是 " 保守改良 "，而不是 " 激進變革 "。平心而論，我們又怎么能苛責 HR 呢？老板們在面對組織變革趨勢時，大多不也選擇 " 保守改良 " 嗎？他們都認同平臺型組織的變革趨勢，但又有幾個愿意付諸實踐呢？且不說激進變革帶來的風險，單說變革意圖清理官僚主義，都會讓大多身在權(quán)力中心、正在享受官僚主義好處的老板和 HR 們望而卻步。
問題是，老板和 HR 們面對危機，容錯空間是不一樣的。只要企業(yè)還在，老板們總有一碗飯吃；但 HR 們?nèi)绻荒軇?chuàng)造價值，就很可能失去飯碗。相比微軟帶著 HR 團隊轉(zhuǎn)型，那些用 AI 接管人力資源工作的巨頭企業(yè)，早就對 HR 們痛下殺手了。
當下 HR 團隊的變革，是 AI 技術(shù)趨勢與經(jīng)濟寒冬聯(lián)合作用的結(jié)果。在越來越嚴苛的經(jīng)營環(huán)境下，各個行業(yè)的內(nèi)卷愈演愈烈，企業(yè)必須拾起 AI 殺器才可能確保生存，甚至脫穎而出。但要拾起 AI 殺器，企業(yè)必須推動組織變革，而要推動組織變革，HR 團隊首先就要變革。說到底，如果 "AI 技術(shù) " 與 " 經(jīng)濟寒冬 " 兩者中少了任何一個因素，企業(yè)依然可以選擇保守，HR 們依然可以拒絕變革。但兩個因素結(jié)合到一起，企業(yè)和 HR 就注定沒了退路。
在組織變革中，中后臺職能部門的變革比前臺的變革重要，核心職能部門的變革比一般職能部門的變革重要。人力資源部這類身處權(quán)力中心的職能部門，如果跟不上組織變革的步伐，他們的破壞性比一般部門大多了。如果他們反對 AI 帶來的新進生產(chǎn)力，進入了 " 怒砸珍妮紡紗機 " 的狀態(tài)，那么企業(yè)在變革之路上就等于掛上了千斤墜，無論如何都不可能跑起來。
諷刺的是，如果企業(yè)變革失敗，HR 們就必然陷入了死局。要么企業(yè)遭遇破產(chǎn)，HR 失去了事業(yè)平臺；要么企業(yè)遭遇危機，開始精簡 HR 團隊。
可怕的事情還不止于此，如果是部分企業(yè)的 HR 團隊陷入危機，尚且不足以顛覆人力資源專業(yè)，但如果絕大多數(shù)企業(yè)的 HR 團隊都無所作為，老板們就會開始懷疑這個專業(yè)的價值，并直接用 AI 替代他們正在熱衷的事務(wù)性工作。而一旦幾個標桿企業(yè)率先裁撤人力資源部，卻還能維持甚至提升整體效能，那其他企業(yè)一定會有樣學樣，因為沒有頭腦清醒的老板愿意在寒冬期花冤枉錢。
而那時，我們的 HR 又將何去何從？
