作者 | 深水財經(jīng)社 納蘭
曾憑借 " 極致服務 " 封神的火鍋巨頭海底撈，最近的一大 " 丑聞 " 讓其多年營造的暖心人設碎了一地。
4 月 9 日，一位自稱在海底撈工作 6 年的老員工以 " 百毒不侵蔣小姐 " 為 ID，在微博、小紅書等社交平臺發(fā)布千字長文，實名控訴北京萬柳店的離譜操作。
該博主稱，只要出現(xiàn)顧客投訴，無論責任歸屬，涉事員工都必須自費 500 元購買禮品安撫顧客，毛巾禮盒、毛絨玩具、小加濕器等都是 " 標配 "。
她曬出的電商訂單截圖顯示，自己多次被強制消費，單筆金額從 250 元到 500 元不等，累計下來相當于白干一兩個月，除此之外，門店還存在辱罵員工、克扣節(jié)假日分紅、惡意阻撓調店，甚至用 " 不排班 " 的方式逼迫員工離職等違規(guī)行為。
這則爆料瞬間激起全網(wǎng)熱議，不少在職、離職員工也紛紛現(xiàn)身附和，吐槽多地門店都存在類似 " 以罰代管 " 的潛規(guī)則，分明是職場霸凌。
4 月 13 日，海底撈進一步發(fā)布《關于 " 伙伴自費買禮物事件 " 的核查跟進匯報》，公布了最終排查結果。
經(jīng)對全國 1300 多家門店 2025 年 1 月 1 日至今的情況全面核查，共核實 4 起強制員工自費購買禮物類事件，涉事總金額 1237.9 元，已于 4 月 12 日全額返還給 4 位涉事員工，公司 CEO 張勇還將親自向這 4 位員工致歉。
更令人意外的是，這份通報罕見地將矛頭指向自身，明確表示亂象的根源的在于董事會多年來過度考核、過度激勵店長，同時弱化總部中臺職能，導致門店管理層陷入焦慮，最終將壓力層層轉嫁到基層員工身上。
客觀而言，海底撈這種能夠勇于承認錯誤、不推諉不甩鍋的態(tài)度還是值得肯定的，可能也是吸取了西貝的教訓。
這個事說大也不大，甚至說在很多連鎖消費行業(yè)也都是正常操作，總部把指標層層下達，最后到門店，肯定是要見效果，再大的連鎖品牌，每一分錢業(yè)績也都是靠每一家終端門店來完成的。
但是這種個別門店的 " 土政策 "，背后都是海底撈難以掩飾的增長焦慮。
但是我們也發(fā)現(xiàn)，最近幾年來，海底撈排隊的現(xiàn)象確實少了很多，哪怕是晚餐高峰，也基本不用等很久就有座位。
一葉知秋，這個轉變側面反映了海底撈不再像以前那么火爆了。
公司的增長瓶頸已經(jīng)從他們的財報中有所反映
作為創(chuàng)始人張勇回歸 CEO 后的首份完整年度財報，2025 年公司業(yè)績全面承壓，去年海底撈總收入為 432.25 億元，同比僅增長 1.1%，創(chuàng)下除了 2022 年新館疫情之外的歷史最低增速。
作為海底撈的基本盤，門店經(jīng)營的疲軟直接拉低了整體業(yè)績。
利潤端的表現(xiàn)更是慘淡，2025 年海底撈歸母凈利潤為 40.42 億元，同比大幅下滑 14%，這也是除了新冠疫情兩年之外的首次出現(xiàn)利潤負增長。
而火鍋行業(yè)的核心指標翻臺率，更是直接跌破了海底撈的內部 " 警戒線 "，2025 年整體翻臺率僅為 3.9 次 / 天，較 2024 年的 4.1 次 / 天下滑 0.2 次，要知道，海底撈在 2018 年巔峰時期，翻臺率曾高達 5 次 / 天，如今近乎腰斬的表現(xiàn)，足以說明其門店吸引力的下滑。
翻臺率下滑的背后，是客流的持續(xù)流失。財報顯示，2025 年海底撈全年接待顧客 3.839 億人次，同比減少 7.5%，相當于一年少服務了 3110 萬人次，這個數(shù)字幾乎相當于一個中等城市的總人口。
與此同時，同店銷售也陷入低迷，1135 家同店的銷售額同比下滑 6.8%，日均銷售額從 85.2 萬降至 79.5 萬，其中二線城市的降幅最為明顯，成為拖累業(yè)績的主要因素。
為了應對業(yè)績壓力，海底撈不得不采取收縮求生的策略，2025 年，其自營門店新開 79 家、關閉或搬遷 85 家，凈減少 41 家，同時瘋狂推進加盟模式，加盟門店從 2024 年的 13 家暴漲至 79 家，凈增 66 家，從 " 重自營 " 向 " 自營 + 加盟 " 雙軌模式轉型，試圖通過輕資產擴張降低成本。
人員優(yōu)化也成為降本增效的重要手段，2025 年海底撈員工總數(shù)降至 12.5 萬人，較 2024 年的 13.7 萬人減少 1.16 萬人，人力成本被壓縮到極致。
盡管海底撈試圖通過新業(yè)務破局，外賣業(yè)務收入達到 26.58 億元，同比暴漲 111.9%，多品牌業(yè)務收入 15.21 億元，同比增幅高達 214.6%，但這兩大業(yè)務的總收入占比僅為 9.7%，遠水難救近火，難以支撐起整體業(yè)績的增長，也無法緩解核心門店的經(jīng)營壓力。
正如海底撈官方通報所承認的，董事會多年來的過度考核，讓店長們陷入了 " 驚弓之鳥 " 的狀態(tài)——門店的投訴率、大眾點評評分、差評數(shù)量、服務滿意度以及神秘顧客暗訪得分，直接綁定著店長的月度、年度獎金、門店分紅、晉升機會和大區(qū)排名，一旦出現(xiàn)差評或投訴，店長的獎金可能直接腰斬，甚至影響整個門店團隊的收益，2025 年起，考核重心從 " 看流水 " 轉向 " 看利潤 "，更讓店長們不得不拼命壓縮成本。
按照海底撈總部的制度，顧客安撫禮品本屬于公司運營成本，應由總部統(tǒng)一采購、統(tǒng)一領用，并有明確的臺賬管理，但現(xiàn)實中，門店的禮品預算有限且審批嚴格，臨時申請額外禮品流程繁瑣、耗時較長，一旦超支，責任還要由店長承擔。
在這樣的壓力下，店長們想出了 " 零成本消訴 " 的 " 最優(yōu)解 "，讓員工自費購買禮品，既能快速安撫顧客、消除投訴，保住門店評分和自己的收益，又不用承擔任何成本，可謂 " 一舉兩得 "。
而基層員工的弱勢地位，讓這種違規(guī)操作得以長期隱蔽存在。
海底撈的基層員工大多是外來務工人員，年齡偏大、技能單一，對這份工作和社保有著較強的依賴，面對店長 " 不買就別干了 " 的威脅，絕大多數(shù)人只能選擇妥協(xié)。
更令人無奈的是，內部申訴渠道形同虛設，員工向區(qū)域經(jīng)理反映問題無果，撥打 400 投訴電話也會被壓下，甚至會因舉報而遭到穿小鞋、不排班等報復，再加上門店用 " 團隊榮譽 " 進行綁架，一句 " 你不買，影響全店評分，大家都恨你 "，就讓員工不得不忍氣吞聲，默默掏出自己的血汗錢。
目前，海底撈已經(jīng)承諾，將弱化門店過度考核、強化總部中臺建設、成立員工權益保障專項小組，退還所有違規(guī)罰款，但外界難免質疑，當業(yè)績壓力持續(xù)存在、利潤指標高懸，這些承諾能真正落地多久？
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